◎경쟁원리 도입·근로자 「주인의식」 심기 성공/생산량 5배 증가… 2년만에 손익분기점에

삼성전관이 지난 92년 옛 동독의 브라운관 제조회사인 WF사를 인수해 설립한 독일 현지법인 SEB는 「한국적」 경영 방식으로 2년만에 정상 궤도에 올랐다.

사회주의 타성에 젖은 근로자들에게 자본주의의 경쟁원리를 주입하고 동양적인 정이 통하는 분위기를 만들어,생산성을 높인 덕분이다.

인수 초기에는 공장을 운영하는 것이 사실상 불가능했다.9백여명의 근로자들이 주인의식이 전혀 없이 피동적으로 움직였기 때문이다.

김인태 SEB 관리팀장은 이들이 바뀐 과정을 이렇게 설명했다.

초기에는 공장을 돌려도 생산설비가 낡고 근로자의 생산성도 낮아,구조적으로 적자를 면할 수 없는 상태였다.

93년 5월부터 3개월간 공장 가동을 중단하고 4천만달러를 들여 개조작업을 시작했다.

먼저 작업장을 깨끗이 하기 위해 지저분한 화장실부터 바꿨다.낙서와 거미줄이 가득해 미국의 할렘가와 같던 곳이 호텔 수준으로 달라졌다.회색 시멘트 뿐이던 공장 마당엔 여기저기꽃밭이 들어섰고 포르노성 그림이 붙어있던 사무실엔 명화들이 걸렸다.

생산라인의 공정 합리화도 추진,물류의 이동 거리를 10㎞에서 2㎞로 줄였고 공정 이송시간도 25초에서 국내 수준인 15초로 단축시켰다.자동화 설비도 도입,로봇을 적극 활용했다.

근로자들이 주인의식을 갖도록 하기 위해,복도 곳곳에 자녀들이 그린 그림을 갖다 붙였고 우리 방식의 야유회나 단합대회 자리도 만들었다.

그 결과 생산성이 눈에 띄게 높아졌다.인수 당시 월 3만대의 생산 능력은 라인의 증설 없이 16만대로 늘었고 근로자 1인당 생산량은 하루 10대에서 20대로 늘어났다.

인수 당시에는 연간 4천만달러의 적자였으나 지금은 손익 분기점에 이르는 수준까지 호전됐다.

더욱이 유럽에서 드물게 내년부터는 토요일과 일요일에도 일하기로 했다.독일 금속노조와 막후 협상을 벌인 결과이다.따라서 내년부터는 25인치 대형 브라운관도 생산,현재 4%인 유럽시장 점유율을 97년까지 14%로 늘릴 계획이다.

어떻게 보면 초기의 어려움은 당연한 것이다.경쟁이란 개념이 전혀 없던 동독인들은 갑자기 작업 환경이 빡빡해지자 『옛날이 좋았다』는 향수에 빠졌다.회사를 그만두는 사람도 적지 않았다.통독 이후 2등 국민의 설움을 겪었던 탓에,한국 기업에서 일하는 것도 하나의 스트레스였다.

삼성은 본사에서 파견한 15명의 주재원을 현지 근로자들과 똑같은 조건에서 일하고,생활하며 호흡을 같이 하도록 했다.또 현지 근로자들은 한국으로 보내 자부심을 가질만한 회사란 점도 불어넣었다.

삼성전관의 독일공장이 2년만에 정상화된 것은 「인간경영」의 성과라 할 수 있다.정과 의리를 중시하는 한국식 경영이 유럽시장에서 한 몫 한 셈이다.<베를린=김현철특파원>