회의 종류는 참석자 수에 따라 3가지로 나뉜다.100명이 넘는 총회(assembly),40∼50명인 평의회(council)와 최대 12명 정도인 위원회(committee) 등이다. 위원회에서는 전원이 같은 자격으로 발언하지만 다른 회의 참석자들은 한 명이나 여러 명의 연사로부터 듣는데 그친다. 미국의 경우 매일 위원회 형태의 회의가 1100만번이나 열린다고 한다. 인구비례수로 본다면 우리나라는 170만번 정도가 되지 않을까.

‘옳은’ 회의는 상식화되어 있다. 즉 ‘횟수는 되도록 적게, 회의시간은 짧게…. 열린 마음으로 토론을’ 등이다. 그러면서도 많은 기업과 경영학자가 회의 문제를 다루는 것을 보면 현실은 그렇지 못한 모양이다. 최근 LG화학이 ‘오늘 회의는 76만 7032원짜리’라고 화이트보드에 써붙이고 회의를 한 것으로 보도됐다. 참석자들의 직급별 평균 인건비, 회의 준비시간과 회의시간을 곱한 것이다. 회의문화 개선 캠페인의 하나다.

사실 바람직한 회의의 모델은 없다. 어느 그룹의 오너 회장은 한 자리에서 20시간이상 마라톤 회의를 가진 것으로 유명하다. 이런 회의가 경영혁신 사례로 평가받았다. 경영학자 리처드 파슨은 ‘반(反)리더십’에서 “사내 커뮤니케이션이 많아질수록 혼란스러워지며 실제 의사소통은 줄어든다.”고 지적했다. 누구나 말을 많이 하도록 허용하는 게 좋지 않다는 것이다.

회의 참석자들의 태도도 도마위에 오른다. 만화가 스코트 애덤스는 ‘딜버트의 법칙’에서 회의 참석자를 5가지 유형으로 풍자했다.▲‘수입을 올리려면 고객이 있어야 한다.’는 식의 ‘뻔한 사실의 달인’,▲주제와 상관없이 너무 긴 회의를 준비하는 ‘고단수의 새디스트’ ▲‘또 회의야. 내 점심시간을 희생하다니’는 식의 ‘불평하는 순교자’ ▲횡설수설하는 사람 ▲꾸벅꾸벅 조는 사람 등이다.

생산성을 올리는 회의 매뉴얼은 있다. 즉 회의 목적을 확인한다, 메모한 다음 발표한다,‘자금 부족이 문제’보다 ‘어떻게 조달할 수 있을까’ 등의 사고…(오하시 젠타로의 ‘위대한 회의’). 그래도 한 대기업 임원은 “나는 회장 주재 회의에서 한마디도 않는다. 괜히 찍힐까봐.”라고 말했다. 회의에 대한 회의(懷疑)론자는 적지 않고 그래서 회의 비용은 비싼가 보다.

이상일 논설위원 bruce@seoul.co.kr