최근 10년간 여러 차례의 크고 작은 정부조직 개편이 있었다. 여건 변화에 따라 각 부처의 조직과 기능이 부단히 변화하는 것은 당연하다. 그러나 부처간 통폐합이 수반되는 대폭적인 조직개편은 정부를 아래로부터 흔드는 부작용을 가지므로 조심스럽게 접근해야 한다. 사실 부처 통폐합이란 생각보다 그렇게 큰 효과가 있는 것이 아니다. 일본에서도 내무부와 총무처 그리고 우정업무를 통합하는 등 대규모 조직개편을 단행했으나 효과는 의문시되고 있다.

더욱이 우리와 같은 단임 대통령제에서는 정부조직이 자주 바뀔 가능성이 크다. 내년에 출범할 정부 역시 부처 통폐합에 대한 유혹을 크게 받을 것이나 이를 이겨낼 수 있기를 바란다. 필자는 그럼에도 불구하고 예산·조직·인사·정부개혁 등 정부에 대한 전반적인 기획관리 조직에는 개편이 필요하다고 생각한다. 모든 기관에는 자체 운영을 위한 기획관리 기능이 있게 마련이다. 대부분의 정부 부처에도 기획관리실, 총무과와 같은 부처가 설치돼 있다. 이들 부서는 대체로 기획·예산·정원·인사·정보화 등 해당 부처의 운영을 위한 핵심적인 역할을 수행하고 있다. 이와 마찬가지로 정부에도 정부 전체를 기획관리하는 부처들이 있다.

이 부처들의 중요성을 감안할 때 정부는 지금 우리의 현황을 냉정히 판단, 내년에 출범할 정부가 채택할 기획관리 기능을 구상해 놓아야 할 필요가 있다. 현재 정부 전체에 대한 기획관리 업무는 기획예산처(기획·예산·정부개혁), 행정자치부(정부개혁·인사), 중앙인사위원회(인사) 등이 수행하고 있으며 그 외에도 여러 부처가 관련돼 있다. 물론 기획관리와 관련된 여러 기능이 모두 일원화되는 것은 바람직하지도 가능하지도 않으나 적어도 관련이 있는 기능간의 일원화는 이루어져야 한다.

이러한 다원화의 문제를 극복하기 위해 현 정부는 정부혁신추진위원회·전자정부특별위원회 등을 설치, 상당한 성과를 거두고는 있으나 이로 인해 많은 조정비용이 소요되고 있는 것도 사실이다. 또한 서로 연관된 기능이 나누어져 있다 보니 불편함도 따르고 있다. 공무원 증원이 필요한 경우 조직관리 부처와 예산관리 부처를 별도로 거쳐야 하는 것이 대표적인 예다. 그렇다면 앞으로 정부 전체의 기획관리 기능은 어떻게 설계돼야 할 것인가.

첫째, 예산과 조직 그리고 정부개혁 기능은 서로 밀접한 관련이 있으므로 가칭 기획예산위원회로 일원화돼야 한다. 본위원회는 현 기획예산처의 기획 및 정부개혁 기능에 행정자치부의 정부개혁(조직 및 정보화) 기능이 통합된 형태가 될 것이다. 이 경우 현 기획예산처의 예산관련 기능은 예산청으로 독립시켜 가칭 기획예산위원회 소속으로 두는 방안이 어떨까 한다. 이를 실행하기 위해서는 관련 법령에 대한 손질도 필요할 것이다. 한편 인사 부문은 행정자치부의 관련 기능을 중앙인사위원회로 통합해 일원화하는 것이 바람직하다고 본다.

둘째, 중앙인사위원회와 가칭 기획예산위원회는 대통령 직속으로 두어야 한다. 미국에서도 기획·예산·정부개혁·인사 기능은 관리예산처(OMB) 등 대통령 직속기관에서 수행하고 있다. 일부에서는 대통령의 힘이 지나치게 커지는 것을 우려하나 대통령은 상기 위원회의 소속과 관계없이 강한 힘을 갖고 있는것이다.

대통령에 대한 견제가 필요하다면 이는 국회가 할 일이다. 두 위원회의 힘이 커지는 것이 문제로 지적될 수 있을 것이나 국가 전반에 대한 기획관리 및 개혁의 성공을 위해서는 힘을 몰아 주어야 한다고 본다. 그 대표적 사례가 정부개혁이다. 현재 대통령 직속기관이나 공권력 관련 기관의 경우 정부개혁의 대상에 포함시키기 어려운 것이 현실이다. 이러한 한계는 정부개혁 기능이 대통령 직속으로 될 경우 상당히 극복할 수 있을 것이다. 한편 이러한 부처간 기능조정 과정에서 정원 감축이 필요하다고 보이지는 않는다. 업무의 중복은 크지 않은 반면 오히려 앞으로 확대해야 할 기능이 더 많기 때문이다. 끝으로 이상에서 논의한 문제는 부처간 이해득실이 아닌 국가관리적 차원에서 해결돼야 한다는 점을 지적하고자 한다.

박진/ KDI 국제정책 대학원 교수.경제학