얼마 전 청와대는 우리나라의 벤치마킹 모델로 ‘강중국(强中國)’을 제시했다. 기업에도 강하고 튼실한 중견기업이 있다. 이들 강중기업을 이끄는 최고경영자(CEO)를 찾아 경영 노하우와 철학을 들어본다.

선진국들은 이미 새로운 촉매제를 제품에 쓰고 있었다. 기존 촉매제와는 비교도 안 될 만큼 적은 양으로 똑같은 화학반응을 일으키는 첨단 신물질이었다. 그러나 이들은 이 기술을 팔지도, 전수해 주지도 않았다.

1년전 꼭 이맘때. 금호폴리켐의 새 CEO로 취임한 기옥(奇沃) 사장은 이같은 현실을 들어 “이대로 가면 죽는다.”고 일갈했다. 매출이 다소 줄고는 있었지만 여전히 ‘절대강자’의 자부심에 차 있던 직원들에게, 신임 사장의 ‘위기론’은 다소 생뚱맞게 들렸다. 그도 그럴 것이 그때까지만 해도 금호폴리켐의 국내 첨단고무(EP고무) 시장 점유율은 87%였다.

●국내 첨단고무시장 점유율 82%

직원들은 으레 의욕적이기 마련인 신임 사장의 취임 일성쯤으로 여겼다. 그러나 기 사장의 목소리는 더욱 비장해졌다.“지금까지의 생각을 모두 버려라.” “그래도 종전 발상에 안주해 있는 직원은 떨어내겠다.”

기 사장은 새로운 공법(드볼) 적용도 전격 지시했다. 당시 회사측은 기술 개발을 끝내고도 위험부담 때문에 선뜻 결단을 내리지 못하고 있었다. 이 무렵 원자재값이 서서히 요동치기 시작했다. 연말에는 고무 원재료인 에틸렌 값이 연초 대비 3배까지 치솟았다. 프로필렌 값도 2배로 뛰었다.

살인적인 원자재값 폭등세 속에서도 금호폴리켐은 지난해 경상이익 흑자(63억원)를 냈다. 세금(법인세)을 내고도 40억원대의 흑자가 예상된다.2000년 이후 줄곧 내리막길이던 매출도 1000억원대(1108억원)를 넘기며 다시 오름세로 돌아섰다. 기 사장은 “전 임직원이 위기의식을 공유한 덕분”이라고 말했다.

“사장에 취임하고 보니 앞으로 먹고 살 일이 막막했습니다. 선진국은 새 기술로 저만치 앞서가고 있었고, 원자재값 동향마저 심상찮았습니다. 그렇다고 (가공업체에) 가격 전가를 할 형편도 못됐습니다.”

그가 맨 먼저 한 일은 ‘위기의식의 공유’였다.“먹고 살 궁리를 찾아보자.”며 매월 워크숍을 열었다. 생산직 직원들도 참여시켰다. 임직원들 사이에 서서히 ‘이대로는 안 된다.’는 공감대가 형성되기 시작했다. 긴장감은 자연스럽게 ‘혁신’으로 이어졌다.

우선 선진국의 첨단 촉매제(메탈로센)에 맞설 용매제(TSC)부터 성능을 끌어올려야 했다. 거듭된 실험 끝에 솔벤트에 녹아 있는 고무성분이 6.5%에서 13%로 올라갔다. 이는 같은 양의 용매제로 두 배나 많은 첨단고무를 만들 수 있게 됐다는 얘기다. 곧바로 특허신청을 냈다. 선진국과의 원가 경쟁력도 상당히 좁혀들었다.



●최종공정 압축… 생산성 향상

여기에 만족하지 않고 최종 공정에도 손을 댔다. 스팀을 강하게 넣어 용매제를 날려 없애는 종전 공법 대신 용매제를 바로 없애는 첨단공법을 도입했다. 스팀을 넣는 공정 하나가 생략되니 생산성이 자연 올라갈 수밖에 없다.

전남 여천의 2개 공장에서는 새 방식을 적용한 증설공사가 한창 진행중이다. 공사가 끝나는 2007년에는 현 생산량(5만t)의 50%인 2만 5000t의 증산이 가능해진다. 이렇게 되면 일본 JSR사(7만t)를 제치고 아시아 1위 업체로 뛰어오르게 된다. 세계 순위도 9위에서 7위로 두 단계 오른다.

‘드볼’이라고 불리는 이 신공법은 금호폴리켐의 3대 주주이자 세계 1위의 첨단고무 생산업체인 미국 엑슨모빌조차 성공 가능성을 확신하지 못했었다. 회사가 기술개발을 끝내고도 생산공정 적용을 망설였던 이유이기도 하다. 기 사장은 “(위험부담을 잘 아는)전문 엔지니어였으면 결단을 내리지 못했을 것”이라며 웃었다.

기 사장은 경제학을 전공했다.1976년 금호실업에 입사하면서 30년 금호맨이 됐다. 경리사원 시절의 유명한 일화 한 가지. 계열사마다 일일이 은행과 외환증서를 거래하는 것을 보고, 그는 그룹 계열사간에 외화를 사고팔도록 했다. 은행에 갖다 바치던 환가 수수료는 고스란히 회사에 떨어졌다.

기 사장은 “조그만 발상의 전환의 예”라면서 “과장 때까지 직장생활의 신조가 하루에 한 건씩 회사경영에 도움이 되는 일을 하자였다.”고 털어놓았다.

이후로도 재무와 기획쪽에서 잔뼈가 굵었다. 그룹내 몇 안 되는 재무 전문가로 통한다. 지난해 환율 급등 속에서도 선물환거래로 환차익을 낸 것이나, 차입금 상환일정을 한달 단위로 쪼개 ‘놀리는’ 여유자금을 최소화한 것은 재무통 CEO로서의 자질이 발휘된 덕분이다.

그는 아시아나항공 사번 1번이기도 하다.1980년대말 그룹 회장실에 있으면서 항공사 창립 실무를 도맡아 했다. 원년 멤버로 회사의 기틀도 닦았다. 골프장(아시아나컨트리클럽) 사장 시절에는 항공사 근무시절에 터득한 정비방식을 운영에 적용해 톡톡히 ‘재미’를 보기도 했다. 항공기처럼 골프장 정비일정을 주기별로 쪼개 늘 새것처럼 유지하는 방식을 쓴 것이다. 아시아나컨트리클럽의 대표적인 서비스인 ‘온라인 부킹’을 본격적으로 도입한 사람도 그다. 친화력이 좋아 정·재계, 금융계에 두루 발이 넓다. 롯데그룹 계열의 KP케미칼 기준 사장이 친형이다. 지난 연말에는 노조와의 무교섭 임금타결을 이끌어 냈다. 노조의 신년 출범식 때는 축사도 직접 했다.“회사가 생긴 이래 사장이 노조 행사에 축사를 한 전례는 없다.”며 주위에서 만류했지만 “전례는 만들면 된다.”며 원고까지 직접 썼다.

●2010년 매출액 2000억 달성 목표

그렇다면 CEO가 된 지금은 생활의 신조가 뭘까.“먹고 살 궁리”라는 대답이 곧바로 돌아왔다.“CEO는 기업 가치와 주주 가치의 극대화를 꾀해야 한다. 그러자면 미래를 봐야 한다. 원가 1%를 줄이는 노력도 중요하지만 이는 과장도 할 수 있다.CEO는 10년 후에 먹고 살 거리를 만들어야 한다.”

신공법 개발로 앞으로 10∼20년은 먹고 살 걱정이 없다는 그는 “올해부터 1020프로젝트에 돌입했다.”고 했다.2010년까지 매출액 2000억원을 달성한다는 전략이다. 이를 위해 골프채 손잡이나 칫솔 손잡이 등에 쓰이는 고부가가치 고무사업(TVP)을 집중적으로 키우고 있다. 증권거래소 상장은 2년쯤 후로 잡고 있다.

안미현기자 hyun@seoul.co.kr

■ 금호폴리켐은 어떤 회사

타이어만 빼고 자동차에 들어가는 모든 고무가 금호폴리켐의 첨단고무로 만들어진다.‘EPDM’으로 불리는 이 고무는 열과 공기에 매우 강해 장시간 노출돼도 푸석푸석해지지 않는다. 생산량의 85%가 자동차 재료로 쓰인다. 쉽게 말해 금호폴리켐이 밀가루 반죽 상태의 고무덩어리를 만들면 가공업체들이 윈도 브러시, 범퍼 테두리 등 자동차업체들이 원하는 형태로 재가공한다. 따라서 자동차산업과 밀접한 연관을 맺고 있다. 운동화 밑창, 전선 피복 등 다른 응용분야도 많다. 1997년 SK계열의 ‘유공엘라스토머’가 품질 경쟁을 견디지 못하고 문을 닫으면서 국내 유일의 EP고무 생산업체가 됐다. 지난해말 현재 시장점유율은 82%. 나머지는 네덜란드(DSM)·미국(듀폰다우) 등 수입제품이 차지하고 있다. 내수 대 수출 비중은 7대3.

올해로 꼭 창립 20주년을 맞았다.1985년 6월 금호석유화학이 일본합성고무(JSR)와 지분을 절반씩 투자해 ‘금호EP고무’를 설립한 것이 시초다.JSR가 1988년 미국 엑슨모빌에 지분을 15% 넘기면서 3개국 합작법인이 됐다. 금호폴리켐으로 회사이름을 바꾼 것은 1997년. 창립 20년 만에 초우량 기업으로 도약한 데는 ‘한·미·일 3개국 주주회사’답게 선진기술과 경영기법을 발빠르게 받아들인 덕분이다. 직원수는 110명. 부채비율 49%로 재무구조가 탄탄하다. 환경문제에도 각별히 신경써 지난해에는 환경부가 주는 환경경영대상 특별상(베스트 그린팀상)을 받았다.

안미현기자 hyun@seoul.co.kr

■ 기옥 사장은

▲1949년 서울 출생

▲1967년 광주일고 졸업

▲1976년 성균관대 경제학과 졸업 금호실업 입사

▲1985년 그룹회장 부속실 차장

▲1988∼1999년 아시아나항공 이사

서울여객지점장(상무)

▲2000∼2003년 아시아나컨트리클럽 대표이사 부사장

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▲2004년 1월∼ 금호폴리켐 대표이사 사장