해태는 지난 50여년 동안 ‘호남의 자존심’이었다.그런 해태가 1997년 부도를 내고 쓰러졌다.‘56년 해태’의 자존심이 무참히 구겨지는 순간이었다.그리고 지난해 말 해외투자 컨소시엄에 팔렸다.

호되게 혼이 난 아이는 오랫동안 풀이 죽어 있기 마련이다.더구나 부도의 오명을 쓴 기업이 단기간에 회생의 희망을 보여주기란 어려운 일이다.그러나 명장 차석용(車錫勇·49)사장이 이끈 해태제과의 지난 1년은 놀라움 자체였다.

지난 상반기에만 3670억원의 매출을 올렸다.전년 같은 기간보다 15% 늘었다.영업이익은 10% 증가한 360억원을 기록했다.제과업계의 연평균 신장률 6∼7%와 견주어 보면 어느 정도의 성과인지 짐작이 간다.

이는 ‘투명경영’‘내실경영’의 기조가 있었기 때문에 가능했다.

“해태제과 안에도 국내 기업의 가장 큰 장점이자 단점이 있었습니다.바로 끈끈한 인간관계입니다.끈끈함은 조직의 융화를 꾀할 수는 있겠지만 지나치게 강조될 경우 회사 성장에 걸림돌이 될 뿐입니다.”

투명경영을 실현하기 위해 ‘인맥’ 위주의 거래관행을 철처하게 깼다.꼬박 7개월동안 객관적인 자료를 비교분석한 뒤 거래처를 걸러냈다.이 과정에서 20여년 이상 물건을 납품하던 회사가 탈락되기도 했다.인간적으로는 냉정한 조치였지만 이 작업을 통해 연간 150억원이 넘는 구매단가를 절감할 수 있었다.

내실경영을 위해 조직도 새롭게 정비했다.상품중심의 조직형태를 브랜드 중심으로 바꿨다.예컨대 빙과,건과,스낵으로 분류되던 것은 자일리톨,맛동산,브라보콘 식으로 나눴다.제품의 탄생에서부터 매출관리까지 전반을 담당하는 브랜드 매니저를 뒀다.그들에게 하나의 이론을 주입했다.

“제품은 자식이다.낳기는 쉽다.하지만 키우기는 어렵다.그래서 훌륭하게 키울 계획이 있고,그럴 자신이 있을 때 아이를 낳는 것이다.”

이른바 ‘자식론’이다.그래서 제품 하나가 출시되기까지 수개월이 걸린다.이처럼 공을 들인 덕분에 모두 정상 제품으로 우뚝 섰다.

그는 어떻게 보면 과감하다.상당히 저돌적이고 냉정하기까지하다.뉴욕주립대 회계학과 졸업,코넬대 경영학 석사,인디애나대 법과대학원,미국 P&G본사에 입사해 4년만에 동양인 최초로 이사가 돼 한국총괄사장을 지냈다.

이력만 보면 ‘엘리트’ ‘서구식’ ‘냉엄한’ 등의 관형어가 떠오를 만하다.

하지만 그는 차분한 외모에 다정다감한 성격을 갖춘 전형적인 외유내강 형이다.직원들이 떠올리는 그의 첫 인상도 크게 다르지 않다.

“경비를 절감한다며 ‘형광등 하나 켜기 운동’을 하고 있을 때였죠.새 사장이 사무실에 들어오더니 모두 환하게 불을 켜라는 겁니다.부도기업의 직원이라고 해서 이렇게 침울하면서도 희생당한 것처럼 일해서는 안되다는 것이었죠.”

오랜 외국생활 끝에 귀국한 차사장이 직원들에게 위화감 대신 회생의 희망을 심어준 계기이기도 했다.

그는 검소하다.집무실에 흔한 고급소파 하나 없다.책상에 의자 하나,반대편에 의자 둘,작은 오디오와 티테이블 정도다.커피도 직접 타 마신다.직원들에게는 이런 검소함을 강조하지는 않는다.직원 복지를 위한 투자는 아낌없다.영업사원의 일요근무를 전면 폐지하고,부서별로 격주휴무제를 도입했다.여직원들의 근무복도 자율화했다.근무하고 싶은 일터가 효율성과 업무 성과를 높인다는 생각에서다.

“이전 회사에서 여성용품사업 대표를 지낸 적이 있습니다.써보지 못해 얼마나 답답하던지…(웃음).이제는 가장 먼저 먹어보고 가장 좋은 것을 권할수 있어 행복합니다.아류제품은 절대 만들지 않을 겁니다.그리고 우리나라에서 처음 보는 제품을 1년에 한개씩 꼭 소개할 겁니다.”

‘발톱 빠진’ 해태를 1년만에 제과업계 1위를 넘볼 수 있는 자리에 올려놓은 그가 준비중인 또다른 개혁이 기대된다.

최여경기자 kid@