기업간 인수·합병 못지않게 정부조직 통폐합도 구성원들에게 불안감을 안겨준다. 1998년 김대중 정부가 출범할 당시 나는 주미대사관 주재관으로 근무하고 있었다. 이때 내가 속한 총무처가 내무부와 통합돼 행정자치부로 개편된다는 소식을 들었다. 20여년간 몸담아온 조직이 역사의 뒤안길로 사라진다는 안타까움과 미래에 대한 불안감으로 며칠 동안 잠을 못 이뤘던 기억이 생생하다.

귀국 후 통합부처에서 근무해 보니 조직문화가 다른 이들과 동료, 선·후배로 지내는 것이 어색하지 않을 수 없었다. 장·차관이 어느 부처 출신인가에 따라 인사는 희비가 갈리고,‘나눠먹기식’이 되기도 했다. 간부는 간부대로, 직원은 직원대로 통합의 결과로 손해를 봐서는 안 된다는 일종의 강박관념에 빠져 있지 않았나 싶다. 그러다 1년 만에 행정자치부에서 인사기능만을 떼어내 중앙인사위원회가 독립돼 나갔다. 인사의 독립성 및 전문성 보장이 명분이었지만, 부처 통합이 쉽지 않음을 드러낸 사례인 셈이었다.

이명박 정부의 출범과 함께 행정자치부와 중앙인사위원회, 비상기획위원회에 정보통신부의 일부 기능까지 통폐합된 거대 행정안전부가 탄생했다. 통합에 따른 공무원들의 불안과 초조함을 누그러뜨리려 이명박 정부는 조직융합관리(PMI· Post Merger Integration) 기법을 도입했다. 이는 문화·인사·조직 등의 영역에서 통합 부처에 생겨날 수 있는 갈등을 예상해 이를 극복하고, 공동목표 달성을 위해 협력하도록 구성원들을 유도하는 체계적인 활동이다. 행정안전부는 ‘조직융합관리 매뉴얼’을 각 부처에 배포하고, 이를 바탕으로 12개 통합 부처와 공동으로 조직융합진단을 실시했다. 진단결과에 따라 부처별 실정에 맞는 조직융합 프로그램이 마련돼 실행에 옮겨지고 있다. 조직융합관리에 대한 이해를 돕기 위해 주요 진단결과와 도출된 과제를 소개한다.

먼저, 인사 운영과 관련해 조직의 화학적 통합 유도를 위한 실·국간 교차인사가 긍정적 평가를 받았다. 인사 만족도를 높이려면 사전에 인사 배치기준이 제시돼야 하고, 교차인사에 따른 불안감을 없애주는 세심한 보완책이 마련돼야 한다는 진단도 나왔다. 이를 토대로 여러가지 대안이 제시됐다. 교차인사 때 직급이 다른 같은 부처 출신 직원들을 한 부서에 함께 발령하는 ‘동반발령제’, 본인의 희망을 반영하는 ‘직위공모제’, 조직구성원이 공감하는 인사배치기준의 ‘사전예고제’ 등이 대표적이다.

조직 운영의 경우 통합 이후 부서별 정책방향의 제시가 부족하고, 중간관리자의 리더십이 미흡하다는 지적이 나왔다. 구성원들 사이에는 조직이 단기성과 중심으로 운영되고, 상사·부하간 의사소통도 원만하지 않다는 인식이 있는 것으로 나타났다. 문제 해결을 위한 대안으로 변화에 탄력적으로 적응하도록 도와주는 변화지향적 리더십 교육과정의 운영, 업무에 대한 이해부족으로 발생할 수 있는 갈등을 미리 예방하기 위한 유형별 갈등관리 매뉴얼 마련 등이 제시됐다.

문화 차원에서는 자율적·수직적·과업중심적 문화가 뒤섞여 있는 것으로 나타났다. 출신 부처가 아닌 상대 문화에 대해 구성원들의 이해가 부족하다는 진단이 내려졌다. 구성원들은 문화 차이가 인정되는 가운데 점진적으로 단일 문화가 구축되기를 희망하고 있었다.

이처럼 전문적이고 과학적인 진단과 해법을 제시하는 조직융합관리 프로그램의 도입으로 조직 통·폐합의 부작용은 크게 줄어들 것으로 기대된다. 조직융합관리 프로그램을 일관성 있게 적극 실천해 나갈 때 통합 부처의 조직운영 역량도 한단계 업그레이드될 것이 분명하다.

김영호 행정안전부 제1차관