잘 만들어진 경영 시스템은 그 바탕에 기업의 비전과 사명이 반영돼 있어야 할 것이고, 사람이 바뀌더라도 크게 흔들리지 않는 깊이가 있어야 할 것이다.



기업 경영에 있어 중요하게 다루어야 할 점이 한두 가지가 아니지만, 그 중에 가장 근본이 되는 것은 역시 ‘사람 관리’다.

사람은 다루기도 어렵고 대체하기도 쉽지 않으며, 아무리 IT 등 기술이 발달한다고 해도 결국은 사람이 일을 해야 하기 때문이다. 특히 과거 산업사회와 달리 경영환경이 날로 변하고, 언제 닥칠지 모르는 위기의 상황에 유연하게 대처해야 하는 지식과 속도의 사회에서는 우수한 인재들의 역량에 대한 의존도가 더욱 커질 수밖에 없다.

기업의 리더인 경영자는 어떻게 우수한 인재를 확보하느냐, 그 인재가 어떤 태도를 갖게 하느냐, 그리고 그 인재를 어떻게 더 우수한 인재로 육성하느냐를 항상 고심한다. 자연에서 종족의 유지가 가장 중요한 덕목이듯 사회에서는 기업이 지속적으로 생존하고 발전해 나가는 것을 가장 중요한 덕목이라고 한다면, 경영자에게는 자기 이상의 역량을 발휘할 후임자를 키우는 일보다 더 중요한 일이 없을 것이다.

문제는 인재를 강조하다 보니, 기업의 흥망과 성과가 소수의 역량 있는 리더들에 의해 좌지우지될 수 있다는 데 있다. 대개 우수한 인재로 인정돼 새로 기회를 갖게 되는 사람들은 자신의 우수성을 입증하기 위해 기존의 틀을 일단 부정해 보는 경향이 있으며, 거기에 성공한 사람일수록 영향력이 커진다. 이들이 빠른 시간 내에 혁신적 성과를 보여주고자 하면 할수록 기반을 다지는 노력을 무시하거나 부작용에 대한 고려를 소홀히 할 수도 있다.

가장 영향력이 큰 리더인 CEO의 경우가 더욱 그러한데, 발빠른 혁신을 기반으로 한 시장 선점으로 회사의 위상을 달리하는 사례도 있지만, 스타 CEO에 의해 급성장하던 기업이 CEO의 교체를 겪으며 더 추락한 사례도 적지 않다. 대개 오너 경영체제의 기업들은 이런 문제를 겪지 않는다. 오너 경영자의 수명도 있지만 후계자의 양성과정과 기간도 상당하므로, 오너 경영자가 경영의 중심축을 유지하고 있는 한 여간해 경영의 기본틀이 깨지는 위험에 빠지지는 않는다. 하지만 지배구조가 정착되지 않은 채 최고경영자의 교체가 잦은 기업은 늘 혼란을 겪게 된다.

더욱더 변화와 혁신이 요구되는 경영 환경 하에서 이러한 문제는 유연한 경영 시스템을 구축함으로써 보완돼야 한다고 생각한다.

‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’에서 저자 짐 콜린스는 CEO의 겸양과 의지에서 이에 대한 답을 찾기도 했지만, 이는 도덕군자론만큼이나 어려운 주문일 것이다. 일반적으로 경영 시스템은 경영목표를 달성하기 위한 구성요소의 조직화와 그들 기능의 통일된 상호작용을 말하며, 조직, 인적ㆍ물적 자원, 제도 및 절차 등을 포함한다.

잘 만들어진 경영 시스템은 그 바탕에 기업의 비전과 사명이 반영돼 있어야 할 것이고, 사람이 바뀌더라도 크게 흔들리지 않는 깊이가 있어야 할 것이다. 또한 환경의 변화에 따라 유연하게 변모할 수 있고 내외부의 우수한 인재들을 활용해 일관성 있는 성과를 지속적으로 만들어 낼 수 있다. 반면 역량이 있는 우수한 인재들은 이 시스템의 신뢰성 높은 기능을 활용해 그들의 역량을 십분 더 발휘할 수 있을 것이다.

즉 경영 시스템은 인재에 의한 경영이 지속되기 위한 기업의 ‘인프라 스트럭처’라고 할 수 있다.

이러한 경영 시스템의 구축에는 적지 않은 시간과 노력이 투입돼야 하고, 특정한 리더의 소신이나 주문에 의해 단숨에 만들어지고 없어지는 것은 바람직하지 않다. 경영자들이 경영품질을 높이기 위해 비전과 전략목표를 정렬시키고, 측정 가능한 지표에 의해 성과를 관리하는 틀을 만들어 적용하는 동시에, 구성원간의 커뮤니케이션을 활성화해 나가는 것은 이러한 과정의 일환이다. 이 노력들이 신뢰로 다져져 체질화되는 데는 상당한 시간이 필요할 것이다.

송영한 KTH 사장