”더할 나위 없이 좋은 조건이었지만, 난 사표를 제출하고 회사를 떠났다. 난 전문경영인이지 고용경영인이 아니기 때문이다.”

노(勞)와 사(使)가 길다란 탁자를 사이에 두고 마주앉아 어떤 현안을 놓고 줄다리기를 하고 있는 교섭 현장.좀처럼 이견이 좁혀질 기미가 보이지 않자 노조위원장이 자리를 박차고 일어선다.“사장하고는 얘기가 안 통하니 회장과 만나 결판짓겠다.”

모름지기 사용자를 대표해서 마주앉았다가 노조 쪽에서 “당신은 실권이 없으니 윗사람 나오라고 하라.”면서 빠져나가 버리는 바람에 협상 테이블의 한 쪽에 허탈하게 남겨져 한숨만 내쉬고 있는 회사 대표(사장).

우리나라 노사교섭 현장에서 흔히 볼 수 있는 고전적인 풍경이다.물론 이런 경우 협상에 임하는 노조의 자세에 문제가 없는 것은 아니다.그러나 그것을 온전히 노조의 오만으로만 돌릴 수는 없다.회사의 의사결정 구조가 이미 그렇게 이뤄져 있는 것이다.교섭현장에서 노조로부터 내침을 당한 이런 유형의 사장을 나는 전문 경영인에 대비해서 ‘고용 경영인’이라 부른다.

기업그룹에 속한 회사의 경우 그룹의 기획조정실에서 그룹 전체의 전략과 비전,그리고 인사를 총괄해왔다.기획조정실이 구조조정본부로 명칭이 바뀌고 나서도 그 역할은 크게 달라지지 않았다.따라서 각 회사의 사장과 임원에 대한 채용,이동,승진 등의 인사권이 회장에게 있으니 고용사장은 회장의 눈치를 보지 않을 수 없는 것이다.온전히 사장의 임무여야 할 자금의 조달과 운용,사업품목의 선택과 집중 등도 그룹에서 총괄하는 게 일반적이다.

물론 요즈음은 대그룹의 경우 개별회사가 독립경영체제로 가려는 노력이 있긴 하지만,대부분의 경우 창업주나 그 일가가 대주주가 되고 인척이 사장 또는 임원으로 포진해 있다.

따라서 유능한 간부사원이 임원으로 승진되고 사장으로 발탁된다 해도 회사의 인사와 재무,영업업무 등에 있어 전략적 차원의 사안은 회장의 눈치를 봐야 한다.이런 상황에서 책임경영,열린경영이 가능하겠는가.

그러니까 협상 테이블에 나온 노조위원장이 ‘고용사장’의 이러한 한계를 간파하고 최종 결정권자인 회장과 상대하겠다고 나서는 것은 별로 이상할 것이 없는 것이다.

나의 경우,부도직전의 브라운관 유리 제조회사 사장으로 취임해서 뼈를 깎는 혁신 끝에 동종업계 최고의 업체로 탈바꿈시켜 놓은 다음 사표를 내고 그만두었다.그 당시 주변 사람들로부터 가장 많이 들었던 말이 “이제야 노사화합과 무차입경영을 이루어 사장노릇하기가 편해졌는데 왜 고생만 하고 물러나느냐.”였다.

당시 내가 경영 책임자로 있던 회사는 1999년 말부터 일본 아사히글래스그룹이 1대 주주가 되고 나서,그 그룹에서 투자한 전세계 8개국 8개 회사의 경영을 총괄해온 관습에 따라 일본 그룹사에서 회사의 영업권을 행사할 목적으로 영업팀을 파견하겠다고 나서는 바람에 9개월 동안의 다툼 끝에 뜻이 맞지 않아 사임하게 되었다.

물론 아사히쪽의 요구는 대주주로서 의당 할 수 있는 요구였고,그들의 요구를 수용해서 ‘고용 사장’으로 안주하려고만 했다면 더할 나위 없이 좋은 조건이었다.그러나 난 사표를 제출하고 회사를 떠나오면서 이렇게 말했다.“난 전문경영인이지 고용경영인이 아니다!”

흔히 고용경영인들이 “월급 사장이 무슨 힘이 있나.”라는 말로 자신의 한계를 자탄하는데,그런 ‘월급 사장’은 내가 지향하는 전문경영인이 아니라고 판단했던 것이다.

서두칠 이스텔시스템즈 사장˝