1. 절대적으로 주관적인 평가
직원 개개인에 대한 성과 평가는 객관을 가장한 주관적 인식의 산물이다. 인사 이동으로 상사가 바뀐 직원들에 대한 평가를 분석해 보면 옛 상사와 현재 상사간의 개인 평가는 판이하게 달라지는 경우가 많다. 상사의 평가는 결코 객관적일 수 없다. 개인적 감정과 편견이 개입되고, 때로는 정치적이다. 상사와 부하 직원이 연관된 조직 내 문제나 상황 인식에 따라 평가는 수시로 달라질 수 있다.
2. 평가 따로, 연봉 따로
열심히 일한 당신 연봉도 오를까? 쿨버트 교수는 개인 성과가 연봉을 올려줄 것이라는 상식은 일찌감치 깨라고 말한다. 대부분의 경우 성과 따로, 연봉 따로라는 게 그의 지적이다. 연봉 인상이 됐다고 좋아할 필요도 없다. 대부분 회사가 이미 연봉을 인상키로 방침을 정했을 때만 해당되기 때문이다. 일반적으로 연봉은 기업이 정해둔 범위 안에서만 변동한다. 개인성과 결과는 연봉을 깎거나 제자리에 묶어둘 경우 유용하게 활용된다. 당신의 연봉이 제자리걸음을 하면 상사는 연봉 협상에서 이렇게 말할 것이다.“자네 그거 아나. 자네에 대해 위에서 여러 이야기가 나오고 있어. 그거 수습하느라 고생했네. 그러니 실망하지 말고 내년에는 꼭 올려 보자고.”개인성과와 연봉의 상관관계는 ‘제로’라는 게 쿨버트의 지론이다.
3. 동상이몽 꾸는 상사와 부하 직원
상사와 부하 직원은 접근부터 다르다. 일반적으로 상사는 성과주의에 충실하다. 상사는 생산성 등 개인이 창출한 결과에 초점을 맞춘다. 이 때문에 부하 직원의 업무적 실패나 능력, 조직 내 관계 등 모든 요인을 성과와 연관시킨다. 반면 부하 직원은 평가로 달라질 연봉인상과 승진 등 낙관적 희망만 꿈꾼다. 쿨버트 교수는 “전혀 다른 생각을 하고 있는 두 사람이 회의실에 종일 앉아 있어 봐야 과거만 더듬을 뿐이다. 잘해 봐야 아무것도 남는 게 없는 무의미한 토론이 된다.”고 말한다. 자칫 상사와 언쟁을 벌이다가는 ‘억지쓰는 직원’ 혹은 ‘상사의 비판에 귀기울이지 않는 직원’이라는 낙인만 찍힐 수 있다.
4. 개인 성과 앞에 깨지는 팀워크
상사에게 전권을 부여하는 개인성과 평가는 팀 워크를 망치는 효과적인 방법이다. 상사는 자신을 평가자로만 인식한다. 그리고 팀으로서 생산성을 높이는 건 부하직원들의 능력이나 역할이라고 생각한다. 이 때문에 상사들은 “우리 팀이 어떻게 하면 좋은 성과를 낼까.”라는 태도보다는 “나를 위해 어떤 성과를 보여줄 것인가.”라는 생각으로 부하직원들을 대한다. 부하직원은 상사가 좋아할 만한 행동만 좇게 되며 회사에서는 기만이 판을 치게 된다. 이런 기업에서 직원들은 회사의 종업원이 아니라 ‘상사의 종업원’ 역할에 더 치중하게 된다.
쿨버트 교수는 성과주의의 부작용을 덜 수 있는 핵심 역할은 상사에게 있다고 말한다. 부하 직원들과 흉금을 터놓고 신뢰를 형성할 수 있는 상사의 능력과 책임감이 필요하지만 쉽지 않다. 조직 내 ‘게임의 룰’을 바꾸고 싶은 상사는 많지만 그들도 그 게임 속에서는 무력한 존재라는 게 그의 지적이다.
안동환기자 sunstory@seoul.co.kr
