(파리 김미경특파원) “단순한 ‘덩치키우기’가 아니라 새로운 가치창출에 성공한 합병은행만이 세계 금융시장을 이끌어갈 수 있습니다.”세계적인 컨설팅사인 맥킨지 유럽담당 매트 베키어(38) 파트너는 은행 합병만이 능사가 아니며 합병을 성공으로 이끄는 게 중요하다고 강조했다.

지난해 11월 합병한 국민은행에 이어 국내 대다수 은행들이 현재 합병을 모색하는 가운데 최근 프랑스·스페인·포르투갈·영국의 합병은행들을 돌아봤다.유럽 은행들은 1990년대부터 끊임없는 인수·합병(M&A)의 소용돌이 속에 있다.지난 1995∼2001년 동안 유럽의 은행합병은 20건이 넘었다.

프랑스 BNP파리바는 2000년 BNP와 파리바의 합병으로 탄생했다.이 은행은 유럽·미국은 물론 아시아까지 진출,소매·기업금융,보험,자산관리 등 폭넓은 영업을 펼치고 있다.필립 아규니에 부행장은 “합병이후 유럽시장에서 순익 규모 2위에 올랐다.”며 “유로화 출범이후 국가내 합병에서 국가간 합병으로 눈을 돌리는 추세”라고 말했다.

스페인 대표은행인 BSCH는 99년 스페인 1위BS은행과 3위 BCH은행의 합병의 산물.이례적으로 통합전 BS와 BCH 명칭을 각각 이용하고 있다.서로 경쟁체제를 유지해 효율을 높이려는 것이다.그러나 전산통합·점포폐쇄는 신속히 추진했다.

포르투갈의 BCP는 여러개 은행을 합병한 큰 은행그룹으로 6개의 다른 은행이름을 내걸고 영업하고 있다.이들 다른 브랜드의 은행들은 소득계층별로 고객을 세분화해 금융상품을 팔고 있다.다만 통합과정에서 직원들의 저항을 최소화하기 위해 통합팀을 구성하고,임원·직원간 적극적인 의사소통 과정을 거쳤다.

95년 영국 Lloyds와 TSB그룹이 합병한 Lloyds-TSB는 인위적인 인력감축이나 점포폐쇄를 피했다.대신 전산·후선업무 통합을 먼저 추진,비용절감 효과를 높였다.합병후 4년간 장기간에 걸친 구조조정으로 직원 1만여명과 점포 600여개를 줄였다.14개 비핵심사업을 정리하고 중복기능을 없애 연간 10억유로이상 비용을 절감했다.

합병이 꼭 성공을 보장하는 것은 아니다.위험도 크다.합병은행 대부분이 점포축소 등에 따른 불편으로 초기 10∼30%의 고객을 잃었다.합병과정에서의 조직내 갈등과 구조조정 비용도 만만치 않다.

맥킨지 베키어 파트너는 “전산통합은 처음부터 완벽한 시스템을 만들려면 시간이 오래 걸려 실패할 수 있다.”며 “초기에는 목표의 70% 정도를 예상해 점진적인 통합을 이뤄야 한다.”고 말했다.그는 또 “합병후 10% 이상 줄어드는 영업력을 보완하기 위해 핵심인력을 잘 유지해야 하며,조직간 문화적인 갈등을 극복하려면 지나치다 싶을 정도의 의견교환이 필요하다.”고 덧붙였다.

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