“회사가 단순한 ‘봉급수령처’가 돼서는 희망이 없습니다.경영진은 직원들에게 기업경영에 관한 정보를 낱낱이 공개하고 어려움(위기)을 공감할 수 있도록 해야 합니다.그러면 직원 모두 각자 해야 할 일을 생각하게 됩니다. 그 다음직원들이 믿고 따를 수 있는 구체적인 비전을 제시해야 합니다” 지난 97년 12월 회생불가능할 것으로 여겨졌던 경북구미의 한국전기초자(TV·모니터용 브라운관 생산업체) 사장을 맡아 세계 최고의 우량기업으로 변신시킨 서두칠(徐斗七·63) 전 사장의 기업회생법이다.지난 10일 이 회사의 대주주인 일본의 아사히유리(지분 50%+1주)와의 경영충돌로사표를 던지고 나와 재계에 적잖은 파문을 던진 서 사장을지난 19일 오후 현대자동차 울산공장에서 만나보았다.사임배경을 묻자 ‘NO라고 당당히 맞설 수 있는 CEO(최고경영자)로 평가받았으면 한다’고만 말했다.

■사임한 뒤 강연요청이 많다고 들었는데. 내년 초까지는스케줄이 꽉 차 있다.강연대상이 주로 임원들이라 CEO의 자질에 대한 얘기가 주류를 이룬다.과거처럼 ‘시키는일만충실히 하는 게 직원이고 경영진은 회사를 꾸려가는 것이라는 생각은 더 이상 하지마라’고 충고한다.기업의 생존은직원과 경영진이 함께 고민하지 않으면 불가능하다는 얘기다.한국전기초자에서 가장 중요하게 여겼던 ‘열린경영’이강연의 핵심이다. 열린경영은 투명경영과 맥을 같이 하지만질적인 차이는 크다. 재무제표를 공개하는 수준을 열린경영으로 봐서는 안된다.기업의 정보 공개는 물론 CEO의 생활철학·경영철학까지도 숨김없이 내놓아야 상호신뢰가 생긴다.

■회사를 나오게 된 배경은. 대주주인 아사히 경영진은 제품 공급과잉문제가 발생하자 가격을 내리는 대신 ,감산을하자고 요구했다.나는 결단코 반대했다.전 세계에 아사히계열의 현지법인 8곳이 있는데 ‘어려운 곳’도 있고 ‘잘나가는 곳’도 있다.나는 ‘잘 나가는’ 한국전기초자는 감산보다는 다소 값을 내리더라도 생산물량을 유지하는 게 장기적으로 경쟁력을 확보할 수 있다고 주장했다.‘선택과 집중’을 하자는 게 요지였다.그런데 아사히측이 이를 받아들이지 않았다.CEO는 기업의생존을 책임져야 하는 중요한 자리다.대주주와의 충돌이 생길 때 자신의 판단이 옳다면 ‘NO’라고 말할 수 있어야 한다고 본다.그래서 미련없이 사표를 냈다.

■우리나라의 CEO를 평가한다면. 우리 기업들은 오너의 입김이 강하다.오너들의 생각을 받드는 게 CEO의 역할이라고생각하는 한 ‘진정한 CEO’가 자리잡기는 어렵다.CEO들은앞으로 우리 기업의 고질적인 병폐인 차입경영·폐쇄경영·가격유지경영을 뜯어고치는 데 노력해야 한다.차입경영은생산 효율화와 이익창출을 통해 무차입경영으로,폐쇄경영은열린경영으로,가격유지경영은 고객만족경영(좋은 제품을 싼값에 제공)으로 전환해야 한다.

■정부에 대한 기업들의 불만도 많은데. 정부의 역할이 기업경쟁력 제고보다는 관리·통제에 있기 때문에 생기는 일이다.물론 기업에도 잘못이 있을 수 있으나 정부는 기업활동이 원활히 돌아가도록 끊임없이 보살펴 줘야 한다.사실기업에 대한 서비스행정이 너무 부족하고,정부가 다소 얕보는 시각도 있다.‘너희 장사꾼들,웃기지 마라.너희들 몫이나 늘리려고 그러지’라며 기업의 활동을 왜곡하거나 폄하하는 경향이 있다.대우전자가 90년대 초 북아일랜드에 VCR공장 준공식 때 있었던 일은 정부-기업간의 관계설정에 좋은 사례가 될 만하다.느닷없이 관할 시장이 준공식에 나타나는 바람에 모두들 긴장했다.그런데 알고보니 종업원들의출·퇴근편의를 위해 버스노선을 변경했다는 사실을 알려주러 온 것이었다.앞선 ‘서비스 행정’의 단면이다.

■대우에 몸담은 경영인으로 대우자동차사태를 보는 느낌은. 해외매각이 능사는 아니라고 본다.우리는 외자유치를 하고 매각을 하면 무조건 좋은 것으로 착각한다.‘남의 돈’이 유입될 때는 그 목적을 잘 점검해 봐야 한다.제너럴모터스(GM)가 대우차를 경쟁력있는 기업으로 키울지는 의문이다.아시아의 생산기지로 활용할 가능성도 염두에 둬야 한다.

개인적으로는 ‘대우차살리기운동’을 전개했으면 한다.민족자본으로 민족기업을 일궈낼 수 있다고 본다.쓰러져 가던독일의 폴크스바겐이 민족자본으로 튼튼한 회사가 된 사례를 새겨볼 필요가 있다.

■앞으로 계획은. 우리 민족은지혜롭고 ‘끼’가 많은 민족이다.우리 민족의 특이한 기질을 살리면서 경쟁력을 높일수 있는 ‘한국적 경영혁신 모델’을 정착시키는 데 노력하고 싶다.나를 필요로 하는 회사가 있다면 그 곳에서 일할생각이다.

주병철기자 bcjoo@.

■서두칠은 누구인가.

‘기적을 이루고도 기적이라고 말하지 않는 사람’‘기업인들이 가장 벤치마킹하고 싶어하는 사람’ 서두칠 전 한국전기초자 사장에게 붙어다니는 말이다.

서 사장이 한국전기초자에 첫발을 디딘 것은 97년 12월6일.그날 새벽 대우전자 부사장으로 있다 한국전기초자 경영을맡기 위해 서울에서 밤 열차를 타고 구미역에 내린 그는 곧바로 공장으로 향한다.그를 맞이한 공장은 세계적인 경영컨설팅사인 부즈알렌 해밀턴도 도저히 살아남을 수 없다고 ‘사망선고’를 내린 부실기업.장기파업으로 지칠 대로 지친근로자들과 불량재고품만 수북이 쌓인 공장이었다.

서 사장의 기적 일구기는 출근 첫 날부터 시작됐다.직원들에게 고용을 보장하고 기업경영을 낱낱이 공개하기로 약속했다.대신 직원들에게는 생산성과 품질향상의 약속을 받아냈다.

마음을 다잡기 위해 장부상으로만 남아있던 불량재고품 200만개를 모조리 깨버렸다.혁신은 자신이 앞서 실천했다.3년간 추석·설 휴일도 없이 회사의 경영정상화에 매달렸다.

작은 아파트에서 손수 밥을 짓고 빨래도 했다.기사도 두지않았다.서 사장의 노력은 사망선고를 받은 회사가 3년만에차입금 제로,부채비율 37%의 초우량기업으로 다시 태어나는기적으로 돌아왔다.

◆ 약력.

■1939년 출생 ■57년 진주고,64년 경상대 농학과,73년 연세대 경영대학원 졸 ■75년 농협중앙회 과장 ■84년 대우중공업 이사 ■93년 대우전자부품 대표이사 ■97년 대우전자부사장. ■저서 ‘우리는 기적이라 말하지 않는다’