최근 대기업들이 대규모 임원 승진 인사를 단행했다.우수 인재를 스카우트하려는 경쟁도 치열하다.발탁자와 승진자들이 기뻐하는 뒤안길에는 어느날 갑자기 임원자리에서 ‘해고’된 사람들의 낙담이 있다.밀려난 사람의 등에는 ‘성과부진자’라는 딱지가 붙어있다.기업생존을 위해서는 성적부진자의 정리가 필요하지만 그 과정을 두고는 논란이 적지 않다.LG경제연구원의 박지원 연구원(경영컨설팅센터 인사조직그룹)이 성과부진자 관리방안을 진단해봤다.
지난해에 이어 올해도 ‘핵심 인재’는 기업 HR(인사관리)의 주요 이슈가 될 전망이다.이를 반영하듯,많은 기업들이 핵심 인재를 확보·육성하기 위해 동분서주하고 있다.
그러나 이처럼 핵심인재가 경영의 키워드로 자리매김하는 시점에서,우리가 간과하고 있는 사실이 있다.조직의 성과를 높이기 위해서는 핵심인재의 역량도 중요하지만,무엇보다 구성원 전체의 역량이 증대되어야 한다는 점이다.또 핵심 인재 관리와 함께 성과 부진자들에 대한 적절한 관리가 이루어질 필요가 있다.예컨대 핵심인재 관리로 유명한 GE(제너럴일렉트릭)는 전 구성원 가운데 하위 10%에 해당하는 성과 부진자의 관리 방안을 수립,꾸준히 실행하고 있다.
소수의 핵심 인재에 대한 투자와 관심만으로 기업의 성과를 향상시키는 데는 분명 한계가 있다.스타 플레이어의 활약도 중요하지만,기업은 축구나 야구팀처럼 모든 포지션의 구성원들이 기대되는 역할을 제대로 해내야만 높은 성과를 창출할 수 있기 때문이다.실제로 해외 선진 기업에서는 성과 부진자 관리를 통해 기업 성과가 향상되었다는 보고가 이미 나오고 있다.
성과부진자들이 문제가 되는 것은 이들이 업무를 제대로 소화하지 못하기 때문에 다른 구성원들이 이들의 일까지 떠맡게 되는 데 있다.따라서 성과 부진자를 관리하기 시작하면서 기업 성장률을 10%까지 높일 수 있었던 선트러스트 뱅크나 3년간 시장 점유율을 3배나 끌어올린 하이테크 기업 ‘애플러(Applera)’가 그 예이다.인적 자원이 곧 기업 경쟁력이 되는 현 시점에서 우리 기업들도 조직 구성원의 역량 고도화를 위해 적절한 성과부진자 관리 방안을 모색해 볼필요가 있다.
성과 부진자 관리는 핵심인재 관리보다 더 민감한 이슈이며,평가자들이 가장 어려워하고 꺼리는 부분 중의 하나다.특히 한국 기업들의 경우 상당수가 온정주의에 젖어 있어 지금까지 성과 부진자를 방치해 온 면이 있다.그러나 이러한 방치가 조직뿐만 아니라 개인에게도 바람직하지 않다는 인식이 널리 퍼지면서,성과 부진자 관리에 대한 관심이 점점 커지고 있다.기업들이 성과 부진자를 효과적으로 관리하기 위해서는 다음의 포인트를 고려해야 한다.
우선 성과 부진자에 대한 명확한 관리 원칙을 수립해야 한다.목적은 크게 두가지로 나눌 수 있다.하나는 성과 부진자들의 잠재 가능성을 인정하고 역량을 제고하는 것이고 또 다른 하나는 그들을 퇴출시키고 새로운 인력을 수혈하는 것이다.객관적으로 뛰어난 인재가 아니더라도 그들의 능력 제고에 초점을 둔 최대의 맞춤 신사복 유통 할인업체 ‘맨즈웨어하우스’가 전자에 속한다면,활력곡선(Vitality Curve)을 통해 매년 하위 10%를 상시 퇴출시키는 GE는 후자라고 할 수 있다.
이 가운데 GE의 ‘상시퇴출제도’는 원활한 조직 신진대사를 도모할 수 있다는 장점과 함께 인재 관리 성공 사례로 많이 소개되고 있다.다만 한가지 주의해야 할 것은,미국의 기업들조차도 GE의 제도를 벤치마킹해 도입했다가 결국 실패로 끝나는 경우가 적지 않았다는 점이다.상시퇴출제도를 도입하면 고용불안감 및 사기저하,조직에 대한 신뢰 상실과 우수 인재의 유출,단기 업적주의의 팽배와 도전적·창의적 행동 저하 등의 부작용이 초래될 수 있다.
대부분의 기업들이 이런 부작용에 대한 충분한 대비책을 사전에 마련하지 못했다.GE의 인사 정책 수립을 총괄하는 윌리엄 코너티 역시 “이러한 GE식 조직 관리는 아시아적 가치가 남아 있는 기업에 그대로 적용했을 경우 실패할 공산이 크다.”고 말한 바 있다.
성과 부진자 관리 방안을 수립하기 위해서는 조직의 문화 및 정서를 고려하고,부작용을 최소화할 수 있는 효과적인 운용 방안을 사전에 충분히 연구하고 정립할 필요가 있다.특히 한국 기업의 경우,GE의 냉정한 퇴출 제도보다는 맨즈웨어하우스와 같이 전 구성원의 능력 제고에 초점을 맞춰 구성원들에게 더 많은 기회를 제공하는 것이 바람직할 수 있다.구성원들의 긍지를 높여주고,애사심과 헌신을 이끌어내는 것이 한국 기업의 상황에서 더 효과적일 수 있기 때문이다.
물론 퇴출과 역량 제고라는 두 가지 방안은 상호 배타적이 아니다.따라서 두 가지 관리 방안을 적절하게 활용하되,기업의 기본적인 인재 철학을 잘 반영하여 어느 쪽에 중점을 둘 지 결정해야 한다.
둘째,성과 부진자를 올바르게 관리하기 위해서는 이들에게 패자 부활이 가능하도록 역량 제고의 기회를 제공해야 한다.사실 성과 부진자의 구분은 구성원 중 누가 잘하고 못하느냐를 가리는데 중점을 두기보다는,모든 구성원들이 전략적 방향에 맞게 움직이면서 성과를 높이도록 하는데 목적이 있기 때문이다.이를 위해서는 우선 성과 부진자들이 상사나 사내 상담자를 통해 코칭을 받을 수 있어야 한다.이 과정에서 상사나 상담자들은 성과 부진자들의 성과가 저조한 이유를 명확하게 파악하고 적절한 해결책을 제시해 주어야 한다.동시에 성과 부진자들에게 강한 자신감을 부여하고 신뢰를 표명하는 것도 소홀히 해서는 안된다.
성원의 적성과 소질에 맞는 다른 길을 찾아주는 코칭도 동시에 이루어져야 한다.기존 업무와는 다른 적성이나 소질이 발견된다면 상사나 상담자는 충분한 면담을 통해 그들에게 적합한 기회를 제공하는 것이 필요하다.다른 분야의 능력과 적성을 갖고 있는 성과 부진자를 계속 같은 직무에 배치하는 것은 결국 조직이나 성과 부진자 당사자에게 좋지 않은 결과만 초래할 뿐이기 때문이다.
셋째,패자 부활전에서도 실패한 구성원에 대해서 기업은 적절한 퇴출 방안을 모색해야 한다.기업은 그 특성상 성과가 개선되지 않는 구성원에게 한없는 아량을 베풀 수 없다.퇴출 제도를 마련할 때는 퇴출 대상자인 성과 부진자들이 자신들의 능력과 적성에 맞는 다른 일을 찾기까지 전 과정에 대한 전직지원 서비스(Outplacement Service)를 제공해야 한다.
이미 GM을 비롯한 미국 기업의 80% 이상이 전직 및 재취업 프로그램을 도입하고 있다.이러한 전직 지원 프로그램에는 구직 지원 활동 뿐만 아니라,퇴출자와 그의 가족들에 대한 심리적 스트레스 관리도 병행돼야 한다.
◆외국 CEO 의 직장낙오볍 관리법
미국 등 서구 자본주의 기업가들은 성과부진자들을 어떻게 다룰까.근로자들에 대한 대우는 노동수급에 따라 이쪽에서 저쪽 극까지를 오갔다.노동자들이 태부족이어서 일손이 귀할때는 보스도 부하들을 살살 다뤘지만 상황이 달라지면 칼자루가 경영자 손에 쥐어진다.
성과부진자들에 대한 가차없는 처리로는 20세기 초반 NCR의 창업주 존 패터슨의 악명이 높았다.이 회사의 한 전직 임원은 “회사 잔디밭위에서 내 책상과 의자가 불타는 것을 본 순간 해고당했음을 깨달았다.”고 회고한다. 스타TV 등을 소유한 미디어 그룹 ‘뉴스코포레이션’의 루퍼트 머독 회장은 느닷없이 한밤중에 성과부진자들에게 전화를 걸어 해고를 통보하는 것으로 악명이 높다. 경영자 샌디 웨일이 시티그룹의 CEO로 취임한다는 소문이 들려오자 사내의 임직원들은 벌벌 떨어야 했다.연장된 임기까지 채운뒤 회사를 떠날 때 그는 직원들에게 다음과 같은 연설을 남겼다.“이제 여러분들은 이 회사에 계속 남아있을수 있게 됐다는 걸 아실 겁니다.”
골드만 삭스의 회장 행크 폴슨은 지난달 다음과 같은 연설로 전 임직원들을 걱정시켰다.“우리의 모든 사업영역에서 15∼20%의 사원들이 80%이상의 성과를 올리고 있다.”뒤집어 말하면 80∼85%의 직원들은 구조조정 대상이라는 극언이었던 셈이다.
GE(제너럴 일렉트릭)는 ‘상시퇴출제도’라는 민감한 인사관리정책을 무리없이 정착시킨 것으로 유명하다.말 그대로 하위 10%의 성과부진자를 지속적으로 관리,퇴출시킴으로써 조직의 신진대사를 촉진시키는 제도다.잭 웰치 전회장은 스스로 “나는 정원사(gardener)”라고 불렀다.기업총수로서 유능한 인재들이 잘 성장할 수 있도록 물과 비료를 주는 역할을 한다는 뜻이다.그러나 그는 이어 “나무와 풀이 자라는 데 방해가 되는 잡초를 제거하는 역할도 한다.”고 덧붙였다.냉정한 극약처방같지만 부단한 사후관리를 통해 부작용을 최소화한 것이 성공 포인트로 평가받고 있다.물론 정반대의 경영전략도 있다.일본 전자제품업체인 샤프는 요즘에도전 직원들의 종신고용 전략을 강조한다.마치다 사장은 “일본의 샐러리맨들이 다음은 (해고대상이)자기 차례라고 생각하는 지금이야말로 종신고용을 확립해야 할 때”라고 역설한다.“기술우위에 필요한 숙련된 기술의 유출을 막기 위해”종신고용이 필요하다는 것이다.어느 전략이 유효한가는 경영자의 스타일에 달려있다.
손정숙기자 jssohn@
지난해에 이어 올해도 ‘핵심 인재’는 기업 HR(인사관리)의 주요 이슈가 될 전망이다.이를 반영하듯,많은 기업들이 핵심 인재를 확보·육성하기 위해 동분서주하고 있다.
그러나 이처럼 핵심인재가 경영의 키워드로 자리매김하는 시점에서,우리가 간과하고 있는 사실이 있다.조직의 성과를 높이기 위해서는 핵심인재의 역량도 중요하지만,무엇보다 구성원 전체의 역량이 증대되어야 한다는 점이다.또 핵심 인재 관리와 함께 성과 부진자들에 대한 적절한 관리가 이루어질 필요가 있다.예컨대 핵심인재 관리로 유명한 GE(제너럴일렉트릭)는 전 구성원 가운데 하위 10%에 해당하는 성과 부진자의 관리 방안을 수립,꾸준히 실행하고 있다.
소수의 핵심 인재에 대한 투자와 관심만으로 기업의 성과를 향상시키는 데는 분명 한계가 있다.스타 플레이어의 활약도 중요하지만,기업은 축구나 야구팀처럼 모든 포지션의 구성원들이 기대되는 역할을 제대로 해내야만 높은 성과를 창출할 수 있기 때문이다.실제로 해외 선진 기업에서는 성과 부진자 관리를 통해 기업 성과가 향상되었다는 보고가 이미 나오고 있다.
성과부진자들이 문제가 되는 것은 이들이 업무를 제대로 소화하지 못하기 때문에 다른 구성원들이 이들의 일까지 떠맡게 되는 데 있다.따라서 성과 부진자를 관리하기 시작하면서 기업 성장률을 10%까지 높일 수 있었던 선트러스트 뱅크나 3년간 시장 점유율을 3배나 끌어올린 하이테크 기업 ‘애플러(Applera)’가 그 예이다.인적 자원이 곧 기업 경쟁력이 되는 현 시점에서 우리 기업들도 조직 구성원의 역량 고도화를 위해 적절한 성과부진자 관리 방안을 모색해 볼필요가 있다.
성과 부진자 관리는 핵심인재 관리보다 더 민감한 이슈이며,평가자들이 가장 어려워하고 꺼리는 부분 중의 하나다.특히 한국 기업들의 경우 상당수가 온정주의에 젖어 있어 지금까지 성과 부진자를 방치해 온 면이 있다.그러나 이러한 방치가 조직뿐만 아니라 개인에게도 바람직하지 않다는 인식이 널리 퍼지면서,성과 부진자 관리에 대한 관심이 점점 커지고 있다.기업들이 성과 부진자를 효과적으로 관리하기 위해서는 다음의 포인트를 고려해야 한다.
우선 성과 부진자에 대한 명확한 관리 원칙을 수립해야 한다.목적은 크게 두가지로 나눌 수 있다.하나는 성과 부진자들의 잠재 가능성을 인정하고 역량을 제고하는 것이고 또 다른 하나는 그들을 퇴출시키고 새로운 인력을 수혈하는 것이다.객관적으로 뛰어난 인재가 아니더라도 그들의 능력 제고에 초점을 둔 최대의 맞춤 신사복 유통 할인업체 ‘맨즈웨어하우스’가 전자에 속한다면,활력곡선(Vitality Curve)을 통해 매년 하위 10%를 상시 퇴출시키는 GE는 후자라고 할 수 있다.
이 가운데 GE의 ‘상시퇴출제도’는 원활한 조직 신진대사를 도모할 수 있다는 장점과 함께 인재 관리 성공 사례로 많이 소개되고 있다.다만 한가지 주의해야 할 것은,미국의 기업들조차도 GE의 제도를 벤치마킹해 도입했다가 결국 실패로 끝나는 경우가 적지 않았다는 점이다.상시퇴출제도를 도입하면 고용불안감 및 사기저하,조직에 대한 신뢰 상실과 우수 인재의 유출,단기 업적주의의 팽배와 도전적·창의적 행동 저하 등의 부작용이 초래될 수 있다.
대부분의 기업들이 이런 부작용에 대한 충분한 대비책을 사전에 마련하지 못했다.GE의 인사 정책 수립을 총괄하는 윌리엄 코너티 역시 “이러한 GE식 조직 관리는 아시아적 가치가 남아 있는 기업에 그대로 적용했을 경우 실패할 공산이 크다.”고 말한 바 있다.
성과 부진자 관리 방안을 수립하기 위해서는 조직의 문화 및 정서를 고려하고,부작용을 최소화할 수 있는 효과적인 운용 방안을 사전에 충분히 연구하고 정립할 필요가 있다.특히 한국 기업의 경우,GE의 냉정한 퇴출 제도보다는 맨즈웨어하우스와 같이 전 구성원의 능력 제고에 초점을 맞춰 구성원들에게 더 많은 기회를 제공하는 것이 바람직할 수 있다.구성원들의 긍지를 높여주고,애사심과 헌신을 이끌어내는 것이 한국 기업의 상황에서 더 효과적일 수 있기 때문이다.
물론 퇴출과 역량 제고라는 두 가지 방안은 상호 배타적이 아니다.따라서 두 가지 관리 방안을 적절하게 활용하되,기업의 기본적인 인재 철학을 잘 반영하여 어느 쪽에 중점을 둘 지 결정해야 한다.
둘째,성과 부진자를 올바르게 관리하기 위해서는 이들에게 패자 부활이 가능하도록 역량 제고의 기회를 제공해야 한다.사실 성과 부진자의 구분은 구성원 중 누가 잘하고 못하느냐를 가리는데 중점을 두기보다는,모든 구성원들이 전략적 방향에 맞게 움직이면서 성과를 높이도록 하는데 목적이 있기 때문이다.이를 위해서는 우선 성과 부진자들이 상사나 사내 상담자를 통해 코칭을 받을 수 있어야 한다.이 과정에서 상사나 상담자들은 성과 부진자들의 성과가 저조한 이유를 명확하게 파악하고 적절한 해결책을 제시해 주어야 한다.동시에 성과 부진자들에게 강한 자신감을 부여하고 신뢰를 표명하는 것도 소홀히 해서는 안된다.
성원의 적성과 소질에 맞는 다른 길을 찾아주는 코칭도 동시에 이루어져야 한다.기존 업무와는 다른 적성이나 소질이 발견된다면 상사나 상담자는 충분한 면담을 통해 그들에게 적합한 기회를 제공하는 것이 필요하다.다른 분야의 능력과 적성을 갖고 있는 성과 부진자를 계속 같은 직무에 배치하는 것은 결국 조직이나 성과 부진자 당사자에게 좋지 않은 결과만 초래할 뿐이기 때문이다.
셋째,패자 부활전에서도 실패한 구성원에 대해서 기업은 적절한 퇴출 방안을 모색해야 한다.기업은 그 특성상 성과가 개선되지 않는 구성원에게 한없는 아량을 베풀 수 없다.퇴출 제도를 마련할 때는 퇴출 대상자인 성과 부진자들이 자신들의 능력과 적성에 맞는 다른 일을 찾기까지 전 과정에 대한 전직지원 서비스(Outplacement Service)를 제공해야 한다.
이미 GM을 비롯한 미국 기업의 80% 이상이 전직 및 재취업 프로그램을 도입하고 있다.이러한 전직 지원 프로그램에는 구직 지원 활동 뿐만 아니라,퇴출자와 그의 가족들에 대한 심리적 스트레스 관리도 병행돼야 한다.
◆외국 CEO 의 직장낙오볍 관리법
미국 등 서구 자본주의 기업가들은 성과부진자들을 어떻게 다룰까.근로자들에 대한 대우는 노동수급에 따라 이쪽에서 저쪽 극까지를 오갔다.노동자들이 태부족이어서 일손이 귀할때는 보스도 부하들을 살살 다뤘지만 상황이 달라지면 칼자루가 경영자 손에 쥐어진다.
성과부진자들에 대한 가차없는 처리로는 20세기 초반 NCR의 창업주 존 패터슨의 악명이 높았다.이 회사의 한 전직 임원은 “회사 잔디밭위에서 내 책상과 의자가 불타는 것을 본 순간 해고당했음을 깨달았다.”고 회고한다. 스타TV 등을 소유한 미디어 그룹 ‘뉴스코포레이션’의 루퍼트 머독 회장은 느닷없이 한밤중에 성과부진자들에게 전화를 걸어 해고를 통보하는 것으로 악명이 높다. 경영자 샌디 웨일이 시티그룹의 CEO로 취임한다는 소문이 들려오자 사내의 임직원들은 벌벌 떨어야 했다.연장된 임기까지 채운뒤 회사를 떠날 때 그는 직원들에게 다음과 같은 연설을 남겼다.“이제 여러분들은 이 회사에 계속 남아있을수 있게 됐다는 걸 아실 겁니다.”
골드만 삭스의 회장 행크 폴슨은 지난달 다음과 같은 연설로 전 임직원들을 걱정시켰다.“우리의 모든 사업영역에서 15∼20%의 사원들이 80%이상의 성과를 올리고 있다.”뒤집어 말하면 80∼85%의 직원들은 구조조정 대상이라는 극언이었던 셈이다.
GE(제너럴 일렉트릭)는 ‘상시퇴출제도’라는 민감한 인사관리정책을 무리없이 정착시킨 것으로 유명하다.말 그대로 하위 10%의 성과부진자를 지속적으로 관리,퇴출시킴으로써 조직의 신진대사를 촉진시키는 제도다.잭 웰치 전회장은 스스로 “나는 정원사(gardener)”라고 불렀다.기업총수로서 유능한 인재들이 잘 성장할 수 있도록 물과 비료를 주는 역할을 한다는 뜻이다.그러나 그는 이어 “나무와 풀이 자라는 데 방해가 되는 잡초를 제거하는 역할도 한다.”고 덧붙였다.냉정한 극약처방같지만 부단한 사후관리를 통해 부작용을 최소화한 것이 성공 포인트로 평가받고 있다.물론 정반대의 경영전략도 있다.일본 전자제품업체인 샤프는 요즘에도전 직원들의 종신고용 전략을 강조한다.마치다 사장은 “일본의 샐러리맨들이 다음은 (해고대상이)자기 차례라고 생각하는 지금이야말로 종신고용을 확립해야 할 때”라고 역설한다.“기술우위에 필요한 숙련된 기술의 유출을 막기 위해”종신고용이 필요하다는 것이다.어느 전략이 유효한가는 경영자의 스타일에 달려있다.
손정숙기자 jssohn@
2003-03-10 21면
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