◎시장은 넓고 돈벌이는 많다/‘성장의 주역’ 50대임원 앞세워 신시장 개척/양국산업 상호보완·공생공영이 기본원칙

낯선,그러나 장대하며 민족혼을 생각케하는,그런 느낌으로 닥아오는 단어….지난 93년 3월22일 대우그룹이 새로운 기업혁신전략을 발표하는 자리.김우중 회장은 그룹의 새로운 경영이념이자 전략으로 「세계경영」을 출범시킨다.

세계경영은 60·70년대 한국경제 의 압축성장을 모태로 한다.이 시기는 바로 대우의 비약적인 성장노하우가 만들어지고 대우와 김회장이 모든 기업인의 「꿈」으로 프린트되던 때이다.김회장은 『축적된 해외경험과 노하우를 바탕으로 예견되는 미래변화에 효율적인 안배가 가능하도록 경영의 제반요소를 총체적으로 조합,안배하는 것』이라고 이를 정의했다.비서실 김윤식 전무는 『규모의 경제에 범위의 경제개념을 도입하고 여기에 압축성장주역들의 노하우를 접목시키는,3위1체방식의 새로운 경영전략』이라고 설명한다.

김회장이 지난해말 『경험이 많은 50세이상 임원들을 해외로 내보내겠다』고 한 것은 세계경영의 모태가 한국경제의 압축성장경험임을 증명한다.압축성장시대 주역들의 현지법인 운영을 통해 산업을 개발하고 그 이익을 대우와 현지국가가 나누자는 것이다.이런 점은 산업화에 대한 그 지역의 시대적,국민적 욕구와 일치한다.

세계경영의 대표적 사례로 꼽는 주요 거점지역을 살펴보면 이 점은 보다 분명해진다.폴란드,루마니아,우즈베키스탄,인도,베트남,캄보디아,라오스….모두 우리나라 70년대의 개발연대와 비숫한 시기에 있거나 우리 압축성장을 모델로 삼으려는 국가들이다.

70년대 대우그룹의 성장드라마를 현재의 시점에서 연출을 대우그룹이 맡되 무대와 출연배우들은 철저하게 현지화하려는 것이 세계경영인 셈이다.

세계경영은 다국적기업이나 현지경영과는 다르다고 한다.폴란드 FSO 석진철 사장의 말.『현지시장의 구매력이나 저임금을 빼먹으려는 미국이나 일본의 다국적기업과는 다르다.우리는 공존공영이 기본원칙이다.그런 점에서 우리는 한국기업이 아닐 수도 있다』 세계경영은 따라서 다운사이징이 아닌 업사이징전술을 채택한다.FSO인수에서 세계적인 다국적기업 GM사를 제친 비결을 거기서 찾았다.오히려 고용을 늘리고 기간산업을 확충시켜 주겠다는데 마다할리 없다.김회장은 다국적기업이 아닌 「무국적(Bordless)기업」이라는 표현도 쓴다.

그러나 공존공영도 전제는 있다.자동차면 자동차,전자면 전자처럼 우리나라 산업과 그 곳 산업의 연관성이 있어야 한다.다른 말로는 양국산업이 상호보완관계에 있어야 한다는 것.이는 세계경영의 또다른 기본정신이기도 하다.여기서 대우의 세계경영은 다시 「한국경제를 위하여…」로 귀결될 수 있다.

대우그룹의 현재 해외사업장수는 4백3개다.생산 및 판매 현지법인 2백44개,지사 1백4개,연구소 10개,건설현장 45곳.93년3월 세계 경영선포당시 해외사업장은 1백40개.3년동안 2백63개나 늘었다.해외인력도 10만명이 넘어섰다.가시적인 성과가 나타나고 있는 셈이다.

그러나 현재로는 수억내지 수십억달러가 들어갈 대규모 해외투자를 해외 파이낸싱으로 밀어붙인 단순결과일 수도 있다.이제 시작에 불과할 뿐이며 그것이 가져다줄 이익은 충분히 가시화되지 못한 탓이다.

그 많은 돈은 어디서 나는가.생산제품은 어디에다 팔 것인가.경쟁기업들은 여전히 많은 의문을 제기하고 있다.언젠가는 쓰러질 수밖에 없는 달리는 자전거는 아닌가.아직은 「미스터리」이지 「히스토리」는 아니라고 본다.

대우그룹관게자들은 「시기어린 오해」로 치부하며 눈도 돌리지 않는다.사업상 지켜야할 비밀때문에 제대로 알리지 못하는 것이 아쉽다고도 한다.이런 과정을 거쳐 세계경영에 대한 궁금증은 증폭된다.

이제 10회에 걸쳐 그 궁금증에 접근해 보려고 한다.<김병헌 기자>