서울 금천구는 신속하고 짜임새 있는 구정을 위해 ‘업무와 성과 중심의 조직운영 체계 강화’를 목적으로 한 ‘민선8기 구정운영 혁신 TF’를 운영한다고 10일 밝혔다. 혁신 TF는 정책조정반과 행정혁신반으로 구성되며, 민선8기 공약과 주요 정책의 조기 달성을 위한 실천 방안과 효율적 조직 설계를 위한 기본 방향을 마련한다. 정책조정반은 ▲핵심사업 설정 ▲전체 공약 분석 및 실천 방안 ▲공약 달성을 위한 효율적인 조직개편 방안 등을 논의하고, 행정혁신반은 ▲업무 및 성과 중심의 인사제도 개편안 ▲조직 기능조정 및 청사 재배치를 통한 효율적 조직 설계 ▲계속 및 일상 사업의 업무 효율성 제고 방안 등을 제시할 계획이다. 구는 이날 첫 일정으로 전체회의를 연 데 이어 24일까지 2주간 혁신 TF를 운영할 계획이다. 유성훈 금천구청장은 “민선8기는 지역개발 등 주민 숙원사업과 다급한 민생현안 해결을 위해 공약과 주요 정책사업을 속도감 있게 추진해야 한다”며 “혁신 TF를가 향후 구정 과제들을 정리하고 운영의 기틀을 잡을 수 있기 바란다”고 말했다.

서울특별의회 기획경제위원회 유용 위원장(더불어민주당, 동작4)은 제285회 임시회 개회 중인 3월 8일, 서울시의회 제2대회의실에서 ‘서울시 조직개편 방향에 대한 정책토론회’를 개최하여 서울시의 조직개편 방향과 과제, 자치분권과 연계된 조직개편 방향에 대해 다양한 대안을 모색하는 자리를 가졌다. 서울특별시의회 기획경제위원회가 주축이 된 이날 토론회는 기획경제위원회 이성배의원이 사회를 맡고, 이준형 의원이 좌장, 이호대 의원, 권수정 의원이 토론자로 출연하였으며, 김귀영 서울연구원 도시경영연구실장, 소순창 건국대학교 인문사회융합대학장이 주제발표를 맡았다. 토론에 앞서 서울특별시의회 유용 기획경제위원장은 개회사에서 “시민의 요구와 국내·외 환경의 변화 등 다양한 행정수요에 적절한 대응은 물론, 서울시 공무원 조직이 비효율성은 없는지, 계층적 조직구조와 복잡한 조직명칭 등에 대한 문제점을 찾아내 대안을 마련하고, 향후 자치분권 확대에 따른 자치조직권을 서울시 실정에 잘 맞도록 정립시켜야 한다”고 말했다. 사회를 맡은 이성배 의원(자유한국당, 비례대표)은 “서울시 조직의 전반적인 비효율성을 개선하고 미래지향적인 조직 문화를 형성하도록 서울특별시의회도 서울시와 함께 고민하고, 다양한 방법을 찾아 이에 대한 적극적인 지원이 필요하다”고 부연했다. 좌장을 맡은 이준형 의원(더불어민주당, 강동1)은 “서울시 조직개편에 대한 고민 속에는 실질적으로 일하고 있는 서울시 전 부서 직원들의 만족과 효율적이고 유연한 행정조직 구성에 대한 방법이 담겨있어야 하고, 이를 바탕으로 시민들이 원하는 행정서비스를 제공할 수 있도록 해야 한다.”고 꼼꼼하게 정책을 살피는 조직설계를 촉구했다. 첫 번째 토론자로 나선 권수정 의원(정의당, 비례대표)은『국가는 왜 실패 하는가』의 서문을 인용하며 “국가실패는 누구에게나 재능을 발휘할 수 있는 동기부여 유인을 수탈·말살하는 제도에 뿌리가 있는 만큼, 서울시는 포용적인 제도를 통해 다양한 의견이 반영되는 구조가 형성되어야 한다.”고 말하며, “서울시가 만들어놓은 제도로 인해 다양한 위치에서의 서울시민의 참여가 제한되는 시스템적 문제는 유의해야 한다.”며 제도적 한계에서 오는 참여 제한은 배제되어야함을 강조했다. 토론자로 나선 이호대의원(더불어민주당, 구로2)은 “자치분권과 균형발전의 연계와 협력 속에서 서울시의 조직개편의 방향을 논의하기에 앞서 지역격차를 어떻게 해소할지 중앙정부와의 신뢰에 대한 문제는 어떻게 풀어나갈지 여러 가지 문제가 산재해 있다. 정교한 하나의 제도를 만들기 위해서는 무수한 고민이 필요한 만큼 서울시 조직개편 방향에 대해 서울시의회와 같이 풀어 나갔으면 좋겠다.”고 협력적 관계 구축을 요구했다. 끝으로, 토론회에서 질문자로 나선 김정태 의원(더불어민주당, 영등포2)은 “중앙정부에서 추진하고 있는 지방분권의 진정성을 믿는다며, 자치분권과 균형발전은 서로 충돌과 대립되는 개념이 아니라 서로 연계·협력으로, 자치분권의 생태계를 구축해야 하며, 역사적으로도 우리나라는 중앙집권적 국가형태가 아니었다며 자치분권의 필요성”을 역설했다. 온라인뉴스부 iseoul@seoul.co.kr

올 9월 취임 20주년을 맞은 최태원 SK그룹 회장이 강조하는 것은 사회적 가치 추구와 일하는 방식의 혁신이다. 최 회장은 최근에도 ‘타인이나 공동체의 이익을 위한 행동이 궁극적으로는 개인의 이익에도 부합한다’는 프랑스 철학자 알렉시스 토크빌의 이론을 들며 혁신을 주문했다. 최 회장은 “급변하는 경영 환경에 맞춰 인도의 ‘보르텍스’, 일본의 ‘도요타’ 등 글로벌 기업들은 이미 사회적 가치와 경제적 가치를 동시에 추구하는 비즈니스 모델을 만들어내거나 단기적 성과와 장기적 혁신을 추구하는 조직을 분리하는 등 새로운 조직설계를 도입해 블루오션 시프트(전환)를 이뤄내고 있다”고 소개했다. 그럼 최 회장이 강조하는 롤모델인 인도의 ‘보르텍스’와 일본의 ‘도요타’는 과연 어떤 혁신을 이뤄냈을까. 업계에 따르면 인도의 현금자동입출금기(ATM)기기 제조업체인 보르텍스(Vortex)는 인도 인구의 70~80%가 살고 있는 농촌에 집중해서 성공을 거뒀다. 실상 기존 인도 농촌지역에서 ATM 기기로 시장에 진입하는 것은 거의 불가능했다. 많은 인도 농민들이 공교육을 제대로 받지 못했고 디지털 기계를 접해 보지 못해서다. 비밀번호를 외워야 한다는 것도 부담이었다. 또 ATM 작동 시 발생하는 열을 식히기 위한 에어컨도 필요한데 인프라가 부족한 인도는 정전이 자주 발생해 전력 공급도 문제였다. 이에 보르텍스는 그라마텔러(Gramateller) ATM을 통해 비밀번호 대신 사용자의 손가락 지문을 사용할 수 있는 바이오메트릭스 기술을 적용했다. 농민들이 기계를 편히 접할 수 있게 한 것이다. 전기 문제도 새로운 접근법으로 해결했다. 기존 ATM은 통상 스프링을 활용해서 돈이 지급되도록 설계돼 있다. 지폐가 가로로 보관되기 때문에 돈을 하나하나 넘길 때 스프링이나 피스톤의 힘이 필요한 것이다. 반면, 그라마텔러 ATM기의 지폐 보관함은 세로로 설치돼 돈이 중력의 힘으로 나오기 때문에 에너지 소모량이 적다. 또 발생하는 열도 적어 에어컨 설치도 필요 없다. 이와 함께, 그라마텔러 ATM은 친환경 태양 에너지를 같이 활용하고, 비상 배터리 백업으로 정전시에도 4시간을 버틸 수 있도록 설계됐다. 이런 단순한 제품 구조와 함께 오픈 소프트웨어인 리눅스를 운영 체제로 도입해 보르텍스는 가격도 기존 제품의 절반으로 끌어내렸다. 또 그라마텔러 ATM은 신권보다 헌 지폐를 사용했다. 많은 농촌 인도 사람들이 위조지폐 때문에 신권 지폐에 대한 신뢰도가 낮다는 점에 착안한 맞춤형 서비스로 고객을 공략한 것이다. SK그룹 관계자는 “사회적 약자를 배려한 제품이 새로운 블루오션을 창출했다는 점에 최 회장이 큰 애정을 보인 것으로 안다”고 설명했다. 일본 도요타는 단기적 성과 개선을 추진하는 조직과 장기적으로 혁신을 추구하는 조직을 분리해 제품 품질 개선과 차세대 자동차 개발을 동시에 추구했다. 2016년 4월 도요타는 ‘신체제 개편’을 단행하며 조직을 완전히 뜯어 고쳤다. 사실상 독립적으로 움직이는 7개의 회사를 만들고, 기능 중심에서 제품 중심으로 조직을 혁신했다. 도요타의 신체제는 10년, 20년, 30년 중장기 관점에서 제품 기획을 담당하는 ‘코퍼레이트 전략부’와 연구소격인 ‘미래창생센터’ 등 2개의 헤드오피스와 비즈니스 유닛 등으로 구성돼 있다. 이 체제가 눈길을 이유는 간단한다. 보통 기업은 단기적 성과를 중시할 수 밖에 없어서다. 시장 경제에서 더 높은 효율과 성과를 지향하는 것은 경영의 본질이다. 단기 성과를 극대화하려면 미래 투자로 인한 불확실성을 줄이고, 현재 강점을 가진 사업에 집중헤야 한다. 하지만 장기적 관점의 미래 투자는 불확실성과 실패 위험이 커 단기 성과에 부담을 주는만큼 우선순위가 밀리는 게 통상적이다. 하지만 도요타는 이 일반적인 경영론을 배제한 채 눈앞의 이익보다 먼 미래의 도요타에 투자한 것이다. 하버드 비즈니스 리뷰(2017년 5월)에 따르면, 장기계획에 집중하는 기업들은 여러 주요 재무지표에서 단기 성과에 집중하는 동종업계 기업들보다 훨씬 좋은 결과를 보였고, 더 많은 일자리를 창출한 것으로 나타났다. SK그룹 관계자는 “단기적 경제 성과 뿐만 아니라 장기적 관점의 혁신을 동시에 추구하려는 최 회장의 핵심 가치를 도요타 사례에서 살펴볼 수 있다”고 말했다. 백민경 기자 white@seoul.co.kr

계열사 조직·제도 재설계 주문 인도 ‘보텍스’ 등 혁신 모델 꼽아“‘타인이나 공동체의 이익을 위한 행동이 궁극적으로는 개인의 이익에도 부합한다’(프랑스 철학자 알렉시스 토크빌)는 말이 있죠. 결국 사회와 고객에 친화적인 기업은 단기적인 손실이 발생하더라도 긍정적인 평판 덕분에 장기적으로는 기업가치가 성장하게 된다는 말입니다.” 최태원 SK그룹 회장이 사회적 가치의 추구와 일하는 방식의 혁신은 글로벌 시장에서도 예외가 아니라고 강조했다. 대표적인 예로 인도의 ‘보텍스’, 스웨덴의 ‘ABB’, 일본의 ‘도요타’ 등 글로벌 기업들을 꼽았다. SK그룹 주요 최고경영자(CEO)들이 사회적 가치를 극대화할 수 있도록 조직과 제도를 새로 만들 것도 주문했다. 최 회장은 26일 경기 이천 SKMS연구소에서 열린 ‘2018 확대경영회의’에서 이같이 말했다고 그룹 측이 밝혔다. 그동안 확대경영회의를 통해 ‘딥 체인지’(근원적 변화)와 ‘공유 인프라’, ‘사회적 가치’를 주요 경영 화두로 제시해 온 최 회장이 올해에는 사회적 가치의 추구를 재차 강조하며 일하는 방식의 혁신까지 주문한 것이다. 그는 또 “사회의 신뢰를 받는 기업이 되기 위해서는 실제로 사회적 가치를 적극적으로 추구하고 일하는 방식을 혁신해야 하며, 이 원칙은 글로벌에서도 예외가 아니다”라고 말했다. 이어 최 회장은 “글로벌 기업들은 이미 사회적 가치와 경제적 가치를 동시에 추구하는 비즈니스 모델을 만들어내거나 단기적 성과와 장기적 혁신을 추구하는 조직을 분리하는 등 새로운 조직설계를 도입해 블루오션 시프트(전환)를 이뤄내고 있다”고 소개했다. 그러면서 각 계열사에 경제적·사회적 가치를 극대화할 수 있도록 조직·제도 설계 방향에 대해 하반기 ‘CEO 세미나’ 때까지 준비하고, 내년부터 실행에 착수할 것을 주문했다. SK 관계자는 “사회적 가치와 일하는 방식의 혁신이 글로벌 관점에서도 신뢰받는 기업이 추구해야 할 제1원칙임을 재확인한 것”이라고 말했다. 이에 따라 SK그룹은 주로 경제적 가치 추구에 중점을 뒀던 기존 조직에 사회적 가치를 동시에 추구하도록 하는 것은 물론 전담조직을 통한 새로운 사업모델 개발, 사회적 가치 추진 과정에서 장애요인 규명과 해결 방안 수립, 외부 파트너와의 협업 추진 등 각 계열사가 처한 상황에 맞게 조직을 새롭게 설계해 나가기로 했다. 또 SK그룹은 사회적 가치와 관련한 평가·보상에 대해서도 조직 운영 계획에 맞춰 정성적·정량적 평가를 포함한 다양한 방법을 마련하기로 했다. 이날 회의에는 최 회장을 비롯해 최재원 수석부회장, 최창원 SK디스커버리 부회장, 조대식 수펙스추구협의회 의장과 7개 위원회 위원장, 주요 계열사 CEO 등 50여명이 참석했다. 백민경 기자 white@seoul.co.kr

한국매니페스토실천본부가 2014년 선출된 시·도 교육감의 ‘공약성적표’를 25일 공개했다. 대구와 세종, 경기, 충남, 경북, 경남 교육청 등 6곳이 종합평가에서 100점 만점에 90점 이상 득점하며 가장 높은 등급(SA)에 올랐다. 이들 시·도 교육감의 공약이행률은 85.67%로 2010년에 선출된 시·도 교육감의 75.53%보다 10.14% 포인트 높다.전국 동시로 치러진 시·도 교육감 선거는 2010년이 첫해였지만, 두 번의 민선자치 교육감 선거를 거치면서 공약관리 노력이 반영된 것으로 보인다. 광역자치정부가 국비를 보조받는 국책사업을 따내려고 혈안이지만, 교육행정은 상대적으로 재정투입이 적어 교육감의 공약실천 의지가 더 중요하게 평가된다. 다만 민선 교육감의 ‘주민소통’ 노력은 여전히 미흡한 것으로 나타났다. 서울신문과 매니페스토실천본부가 전국 17개 시·도 교육감의 공약 921개(울산시 교육청의 비공개 자료 77개 제외)의 이행사항을 점검한 결과, 전체 85.67%에 해당하는 789개 공약이 완료·이행 중인 것으로 집계됐다. 완료된 공약은 195개이고 계속 추진하는 공약이 594개다. 2010년 전국 동시선거에서 선출된 시·도 교육감은 809개 중 412건을 추진해 공약이행률이 75.53%이었다. 세부항목으로 공약이행 완료는 대구(교육감 우동기), 대전(설동호), 세종(최교진), 경기(이재정), 충남(김지철), 전남(장만채), 경북(이영우), 경남(박종훈), 제주(이석문) 교육청 등 모두 9곳이 SA등급이다. 특히 전남과 경북 교육감의 공약완료율은 100%였다. 반면 인천(교육감 부재)은 공약완료율이 42.86%로 가장 낮고 울산(교육감 부재)은 자료 공개도 거부했다. 2017년 12월의 목표 달성 정도에서는 서울, 대구, 세종, 경기, 충북(김병우), 충남, 전북(김승환), 경북, 경남, 제주 등 10곳이 SA 등급을 받았다. 재정 투입이 불가피한 공약들은 거의 폐기되기도 했다. 강원교육청(민병희)은 ‘기업도시 산학 맞춤형 특성화고 설립’과 ‘교과연계형 체험학습장 만들기’, ‘동계해양 레포츠 고등학교 설립’ 공약 등을 폐기했다. 또 학교자치조례 제정 추진은 일부만 추진하는 등 7개의 공약을 이행하지 않았다. 경남교육청의 신설 초교 1학년 전체 교실에 온돌 설치하기나 경기교육청의 고교 교과서 비용 지원, 대구교육청의 교직원 공동육아협동조합 운영(대구) 등의 공약도 끝내 실행되지 못했다. 재정 투입이 거의 필요 없는 공약들도 사라졌다. 부산교육청(김석준)은 학생 인권조례 제정·학생자치활동 활성화 지원을, 전남과 제주교육청은 학교 자치조례 제정을, 충남교육청은 학교인권조례 제정 등의 공약을 폐기했다. 공약이행 현황이 정확히 공개됐는지, 주민들의 참여가 제도적으로 보장돼 있는지는 주민소통 정도와 웹소통 항목을 통해 평가했다. 시·도와의 긴밀한 협조를 위한 교육청의 조직설계 노력도 함께 진단했다. 이 항목에서 SA 등급을 받은 곳은 경기교육청이 유일했다. 경기는 17개 교육청 가운데 유일하게 ‘추첨’을 통해 공약이행 평가단을 운영했다. 매니페스토실천본부는 ‘위촉’, ‘추천’, ‘공모’보다 투명성과 공정성을 고려한 ‘추첨’ 형식에 높은 점수를 매겼다고 밝혔다. 경북도 공모 및 추첨 방식을 채택하고 있지만, 추첨 방식으로는 운영을 해 본 경험이 없는 것으로 확인됐다. 이광재 매니페스토실천본부 사무총장은 “민선 교육감의 공약이행 관리는 교육 관련자만이 아니라 지역주민이 주체가 돼야 한다”면서 “민선 교육감의 공약을 상시로 평가하는 주민평가단에 대한 교육청의 심도 있는 고민과 실천이 미진하다”고 평가했다. 매니페스토실천본부는 각 항목당 순위는 서열화 우려를 고려해 공개하지 않기로 했다. 명희진 기자 mhj46@seoul.co.kr

조직규모 수요따라 다양화 단체장 보좌 전문인 허용도지난달 24일 서울시 A구청장은 행정자치부로부터 공문을 받고 깜짝 놀랐다. 매년 지방자치단체 조직 관리 지침을 내려보내던 행자부의 공문 내용이 그동안 지자체장이 노래하던 ‘소원수리’를 들어주는 내용이었기 때문이다. 지난해만 해도 ‘조직 효율화’에 방점이 찍혔던 행자부의 지자체 조직 관리 지침이 올해는 ‘탄력 있는 조직설계’로 바뀌었다. 게다가 기준인건비 내에서 정무특보, 투자유치 보좌관 등 지자체장의 보좌인력을 전문임기제 공무원으로 둘 수 있도록 했다. 사실 조직관리의 탄력성은 박원순 서울시장을 비롯한 전국의 지자체장들이 행자부에 수년간 하소연하던 민원이었다. 지자체 안에 국·실장 자리를 하나 더 늘리려 해도 행자부의 허가가 있어야 했기에 재작년 서울시는 3명의 부시장 숫자를 7명으로 늘리겠다는 폭탄선언을 했다가 불발되기도 했다. 올해 조직 관리 지침은 지자체의 소원대로 다양한 행정수요와 지역별 특수성을 반영할 수 있도록 기구 숫자를 탄력적으로 조정할 수 있도록 했다. 특히 인구에 따라 기계적으로 결정하던 지자체 조직 규모 기준도 다양해졌다. 면적, 주간인구, 65세 이상 인구, 사업체 수, 자동차 수, 장애인 수, 법정민원 수, 외국인 인구, 농경지 면적 등 10개의 지표를 발굴해 행정수요에 따라 지자체 조직을 운영할 수 있도록 했다. 특히 시·도는 3급 이상, 시·군·구는 4급 이상의 단체장 보좌관을 둘 수 있도록 한 새 지침은 지자체장에게는 ‘단비’와도 같다. 5년 임기의 환경에너지 정책관, 문화관광 기획관, 도시계획관, 체육예술 진흥관 등의 보좌관을 둘 수 있어 핵심 공약을 실천하는 데 동력을 얻을 수 있을 뿐 아니라 선거 때 지자체장을 도왔던 보좌진을 공무원으로 임명하는 새 길이 열린 셈이다. 또 단체장 보좌관의 직급은 가~나급(4~5급 상당)으로 해당 급수 연봉하한액의 최대 130%를 줄 수 있어 연봉도 센 편이다. A 구청장은 “지자체로부터 행자부를 폐지해야 한다는 얘기가 나오자 행자부 인심이 후해진 것 같다”고 촌평했다. 윤창수 기자 geo@seoul.co.kr

방위사업청은 2006년 1월 출범한 ‘반관반군’(半官半軍)의 국방부 외청이다. 직원 1653명 가운데 공무원이 821명, 군인이 832명이다. 이는 관·군이 협력해 조직의 상승(시너지)효과를 낼 수 있는 여지가 있는 반면 이를 통합조정하는 리더들의 역할이 그만큼 막중하다는 뜻이다. 방사청은 무기체계의 품질관리와 방위사업의 경쟁력을 강화했다는 점을 지난 8년간의 성과로 꼽는다. 각종 첨단 무기 도입 등 방위력개선사업과 군수품 조달 등을 담당하는 기관의 특성상 올해 집행하는 예산만 해도 14조 3747억원(국방부 위탁집행비 포함)에 이른다. 하지만 조직의 ‘넘버 1, 2’인 이용걸 청장과 김철수 차장이 모두 경제관료(기획예산처) 출신인 점은 출범 8년밖에 안 된 방사청의 짧은 연륜과 더불어 앞으로 내부 인재를 키워야 한다는 과제를 시사한다. 김 차장은 기획예산처 출신으로 방위사업청 개청 당시 과장으로 근무를 시작해 차장까지 승진했다. 국제계약부장, 방산진흥국장 등을 거치면서 쌓은 국제적 감각과 신속한 업무스타일이 강점이다. 2013년 4월 이라크 바그다드 방산전시회 도중 폭탄 테러가 발생했을 때 방탄조끼를 착용하고 현장에서 묵묵히 업무를 수행한 일화는 유명하다. 방산진흥국장으로 재임하면서 지난해 방위산업 수출액 34억 달러 달성에 기여했지만 밀어붙이기식 업무스타일은 뒷말을 낳기도 한다. 오태식 사업관리본부장은 2011년 8월부터 민간인 출신으로는 처음으로 군 장성들이 보임됐던 사업관리본부장 직위를 맡았다. 삼성항공 재직 시 국내 최초의 초음속 훈련기 T50기 개발을 주도했다. 한국항공우주산업(KAI)의 전략사업임원을 거치는 등 풍부한 사업관리 경험과 추진력이 강점이나 명예욕이 많다는 평도 있다. 이재익 계약관리본부장은 예비역 육군 준장 출신으로 지난해 6월 개방형 임용을 통해 방사청에 입성한 계약 관련 전문가다. 1981년 경리장교로 임관한 이후 30여년간 군 경리와 예산관련 업무를 수행했고 국군재정관리단 초대 단장을 맡기도 했다. 세밀하고 명석한 분석력이 돋보인다. 김종출 기획조정관은 예비역 공군 중령 출신으로 공무원으로 전환한 뒤 국장 자리까지 오른 입지전적 인물이다. 군 시절부터 방위사업관리 분야에서 30여년간 근무했으며 조직설계, 기획분야의 전문가다. 특히 방사청 개청 후 조직, 사업, 수출 분야를 두루 거친 성과 창출형 관료로 꼽힌다. 7급 공채 출신인 홍일승 재정정보화기획관은 방사청 개청 이전부터 국방부에서 기획, 홍보, 군수, 인사, 예산 등 다양한 분야를 섭렵한 베테랑이다. 방위력개선 분야 예산 편성·운영의 책임자로 자기관리가 철저하고 업무 스타일이 꼼꼼하다는 평이다. 무기체계 획득과 기획업무를 총괄하는 문기정 획득기획국장은 예비역 해군 중령 출신으로 방사청 개청을 준비할 당시 제도개선팀장을 맡은 ‘창업 공신’으로 꼽힌다. 함정사업부에서 오래 근무한 경험과 함께 방산업체의 민·군 기술협력 활성화 계획을 수립한 기획통으로도 불린다. 이정용 방산진흥국장은 영국 애버딘 대학에서 국제관계학 박사학위를 받기도 한 ‘학자형 관료’다. 국방 분야 중소기업 경쟁력 강화를 강조해 지난해 34억 달러라는 사상 최대의 방산수출 실적에 기여한 주역 중 하나로도 꼽힌다. 국제계약부장, 기획조정관 등 주요 보직을 거치면서 업무 전반에 대한 해박한 이해와 함께 홍보의 중요성을 평소 강조하는 편이다. 윤종옥(육군 준장) 분석시험평가국장은 군 전략·전술과 방위력개선사업에 대한 식견이 풍부하고 원칙과 소신이 뚜렷한 ‘덕장’으로 꼽힌다. 빠른 판단력과 기획력이 돋보여 조직 내 신망도 높은 편이다. 김원식(육군 준장) 계획운영부장은 국방부 장관보좌관실에서 무기체계를 담당했던 엘리트 군인이다. 30년간의 군 경험을 살려 정책조정담당관으로 여러 이해관계의 조정을 맡는 등 유망주로 꼽힌다. 공군의 ‘에이스’(최고 인재)로 불리는 정광선(준장) 항공기사업부장도 차기전투기(FX)사업 등을 담당한 주역으로 합리적 일 처리와 외유내강형 스타일로 주목받고 있다. 하종훈 기자 artg@seoul.co.kr ▶다음회는 경찰청입니다

경제협력개발기구(OECD)의 한국지역정책보고서에 따르면 한국은 지나치게 행정구역 중심의 지역정책, 국가 주도의 지역정책이라 평가하였다. 이는 경제권·생활권 중심의 기능지역과 지방의 자율성과의 연계협력 미흡을 의미한다. 그간 우리나라는 행정구역 중심의 도시·지역계획을 수립해 왔고, 광역시와 주변 시·군 간 협의하에 광역도시계획을 수립하고 있으나 계획입안권자가 광역시장으로 돼 있어 협력적 계획이라기보다는 대도시 중심의 형식적 계획에 그치고 있다. 또한 과거 지방자치를 앞두고 도농 통합적 행정구역 개편으로 시·군의 공간 통합은 이루었으나 광역지자체의 경우 시·도가 분리된 채로 지방자치가 실시되어 각자 별도로 계획을 수립, 광역적·협력적 접근이 되지 못하고 있다. 최근 개별법에 의거한 자원 중심의 광역지역계획이 수립되고 있으나 지방 거버넌스 체계와 재원 확보에 따른 실효성이 미흡한 계획으로 평가받고 있다. 따라서 새 정부는 연계협력과 거버넌스에 기반한 지역정책을 위해 새로운 프레임 설정이 필요하다. 첫째, 글로벌화·광역화·과소지역화에 대한 지역 위계화와 지역 진단 프레임이 있어야 한다. 둘째는 지방 거버넌스 집행 프레임이다. 역대정부의 국가(중앙)집행 프레임은 하향적·경쟁적 조직설계였으나 지방 집행 프레임은 형식적이고 수동적이었다. 셋째는 지역동기 프레임이다. 역대정부가 국가 주도의 지역정책을 추진하다 보니 지역에서는 창의성이 미흡하고 국가의 정책메뉴에 순응하였다. 지방정부 간 연계협력을 위해서는 먼저 지방정부 간 통합계획이 수립되어야 하고, 도시권 형성과 차등지원, 재정 및 추진체계 등 제도화가 이루어져야 한다. 먼저 광역시·도는 의무적으로 통합계획을 수립하게 하고, 시·군은 자율적으로 다양한 형태의 연합계획을 수립하게 하며, 또한 부문별로도 연합계획을 수립하도록 유도하는 정책이 추진되어야 한다. 다음으로 지방정부 간 통합 또는 연합계획 수립을 활성화하기 위해서는 국토기본법과 국토계획법 등 관련 법 개정이 필요하고 먼저 통합 및 연합계획을 수립한 후 지방정부 간 광역시설과 연계협력사업을 우선사업으로 지정, 차등 지원이 이루어져야 한다. 마지막으로 지방정부 간 연계협력 강화를 위해서는 재정 및 추진체계가 뒷받침될 필요가 있다. 이를 위해서는 지방 거버넌스 체계 구축과 지방정부 간 연합계정 마련, 포괄보조금 확대 등을 통해 연합계획 수립을 위한 재원 확보와 함께 재정배분 시스템도 보완할 필요가 있다. 이와 같이 지방정부 간 연합과 협력은 먼저 신 지역화 정책으로 글로벌화·광역화·과소지역화에 효과적으로 대응할 수 있다. 다음으로 도시권 형성과 지방 거버넌스 체계 구축으로 중앙정부 주도가 아닌 지방정부 주도의 창의와 혁신, 주민 참여 활성화 등 다양한 지역공동체 복원으로 자립적 지역활성화에 기여할 것이다. 마지막으로 지역갈등이 아닌 주민행복지수 증대와 함께 상생발전이 가능할 것으로 기대된다. 무엇보다도 그간의 형식적이고 물리적 연계협력이 아닌, 실질적 네트워크형 연계협력으로 효율과 형평의 조화로운 지역발전이 기대된다.

정부 조직에서 ‘부-외청’의 관계는 통상 큰집과 작은집으로 표현된다. 외청은 독립적인 행정업무를 집행해 업무적으로 부와 완벽하게 독립돼 있지만 큰집에서 법과 제도를 독점하고 있어 아쉬울 수밖에 없는 존재다. 새로운 업무가 생겨도 조직설계가 부 단위에서 결정돼 의견 개진이 어렵다. 국민이 체감할 수 있는 정책 생산을 위해서는 접점에 있는 집행 기관들의 경험과 생각이 중요하다. 정부가 소통을 강조하지만 정작 바로 밑은 헤아리지 못하는 ‘우’를 개선하지 못하고 있다. 집행 부서는 하위 기관이라는 인식을 깨뜨려야 한다는 지적도 나온다. ●部서 제도 독점… 조직 설계 역부족 지난해 7월 28일 설립된 국가지식재산위원회에는 특허청의 기대와 실망이 녹아 있다. 특허청은 지식재산 강국을 위한 정부 차원의 지식재산 분야 ‘컨트롤 타워’의 필요성을 역설하며 밀알 역할을 자처했다. 그러나 조직 구성에서 지식재산 전담 부처인 특허청에 대한 고려는 없었다. 실무를 총괄하는 지식재산전략기획단장과 국장(지식재산정책관)은 힘센 부처의 차지였다. 대신 지식재산진흥관(3급)이 배정됐다. “특허청의 주 업무지만 (외청이) 여러 부처를 총괄하기는 어렵다.”는 조직적 명분에 상황은 깔끔하게 정리됐다. 한 관계자는 “결과적으로 끗발 싸움에서 밀렸다.”면서 “외청이다 보니 조직적으로 움직일 수도 없었고 지원 세력도 없었다.”고 평가했다. 조달청은 5명이던 해외 주재관(구매관)이 2명으로 줄게 됐다. 미국(워싱턴·시카고)과 일본(도쿄) 구매관은 임기가 끝나는 대로 없어지고 영국(런던)과 중국(북경)이 남아 명맥만 유지하게 됐다. 이전에도 구매관은 공모직으로 전환되고 재경직으로 통합되면서 상급 부서에서 자리를 차지하는 아픔을 겪었다. 자원외교가 강조되고 녹색성장이 화두지만 산림청의 임무관은 인도네시아 한 곳에 불과하다. 확대 필요성은 인정하면서도 ‘공허한 메아리’로 남아 있다. 관세청은 자유무역협정(FTA)의 부담을 떠안게 됐다. 협상에는 빠진 채 원산지 증명과 검증 등 마무리는 관세청의 역할이다. 현재 본청과 각 세관의 FTA 업무 수행자는 210명에 달하나 업무 증가에 따른 순수 증원은 73명에 그쳤다. 더욱이 기획재정부와 지식경제부에 업무가 중복되는 조직까지 생겨나 심기가 불편하다. ●일방적 밀어내기 인사에 상실감 업무 외적인 간섭에 따른 상실감은 더욱 크다. 대표적인 것이 고위 공무원 인사다. 대전청사 각 기관에서 “상급 부서의 고정 ‘티오’(TO)가 있다.”는 볼멘소리까지 나온다. 조달청은 20%이고 중소기업청은 상급부서의 밀어내기 인사가 심해 대전청사에서 ‘낙하산 부대’라는 오명을 듣기도 했다. 본부 인사가 청의 고위직을 차지하면서 일반직 출신들이 고공단 승진에서 직격탄을 맞고 있다. 외청의 경우 본청 국장이 4~5명, 지방청장을 포함해 10여명 안팎이다. 고시 출신이 다수 포진한 데다 밀어내기 인사까지 가세하면서 승진 기회를 잃고 있다. 외청의 일방적인 밀어내기 인사라는 항변에 대해 상급 부서는 ‘인사 교류’를 내세우고 있지만 근거는 희박하다. 본부에서 내려온 국장이 본부로 되돌아가거나 퇴직하면 또 다른 승진 예정자가 자리를 차지하고 내려오는 전례가 고착화됐다. 반면 외청에서 국장이나 국장 승진 대상자가 부로 전입한 경우는 찾아보기 힘들다. 더욱이 내려오는 인사 상당수가 위에서 밀려 외청을 공직의 종점으로 활용하고 있다는 점에서 반감이 거세다. 대전청사의 고시 출신 과장은 “본부에서 잘나가는 간부가 내려온다면 인맥 구축이라고 위안이라도 삼겠지만 현실은 그렇지 않다.”면서 “처음 접하는 업무에서 무슨 아이디어와 발전 방안이 나오겠는가. 조직으로서는 손실이 막대하다.”고 지적했다. 최근 청장 출신이 장관에 임명되면서 변화가 감지된다. 차장의 내부 승진이 정착하는 분위기인 데다 밀어내기 인사도 눈에 띄게 줄었다는 평가가 나온다. 한 관계자는 “청장의 철학과 의지가 중요하다.”면서 “서울만 쳐다보고 있으면 본부의 일방통행을 제어할 수단이 아무것도 없다.”고 말했다. ●부처 간 이견 사전 조율 장치 필요 외청의 태생적 한계는 분명하다. 우수 인력의 유입이 적은 것은 극복하기 힘든 과제다. 차관과 외청장은 동일 직급이나 관가에서는 외청장이 차관이 되면 ‘승진’으로 인식한다. 부와 청의 위상을 보여준다. 승진과 유학 등 자기 계발 기회가 적고 퇴직 후 재취업에도 격차가 있다 보니 외청 공무원들의 상대적 박탈감은 크다. 외청에 배치된 고시 출신들이 의무복무 기간이 끝나기 무섭게 부로 옮기려는 것은 이 같은 배경이 작용하기 때문이다. 더욱이 외청은 중심에서 떨어져 있어 심리적으로 위축돼 있다. 정보 접근에서도 한계를 드러낸다. 외청장은 차관회의에 참석하지 못해 차관 및 국무회의 안건 등을 전혀 알 수 없고 관련된 사안에 대한 결과만 통보받고 있다. 현안 설명도 본부의 차관이 대신한다. 부처 간 이견이 있을 때 업무를 정확히 모르는 차관이 내 일처럼 나서줄 것이라 기대하기 힘들다. 외청의 한 고위 공무원은 “차관회의와 국가정책조정회의 등 국정과제를 논하는 회의에 외청장을 배석시키는 방안을 검토할 필요가 있다.”고 제안했다. 법안 제정 및 개정에 관한 권한 확대도 요구된다. 법안 심의나 제안 설명을 직접 하면서도 법안 제출 및 제정권이 부에 있다 보니 필요성을 이해시키는 작업이 뒤따른다. 의원 입법이 활성화되지 않은 상황에서 외청의 아쉬움은 클 수밖에 없다. 외청 공무원들이 세종시 청사를 반기는 것은 부처 간 소통 활성화를 통한 개선을 기대하기 때문이다. 대전청사 관계자는 “정부 조직이 손발은 부실하고 머리만 큰 기형이 되면 궁극적으로 국민 서비스가 부실해질 수 있다.”면서 “예산과 조직 등이 부 위주로 반영되는 것은 바뀌어야 한다.”고 지적했다. 글 사진 정부대전청사 박승기기자 skpark@seoul.co.kr

제3회 전국 기초지방자치단체장 매니페스토 우수사례 경진대회에서 전남 강진군과 충남 천안시 등 12곳이 최우수상을 받았다. 경기 수원시와 서울 성북구 등 21곳은 우수 지자체에 선정됐다. 경기 구리시, 강원 횡성군, 경남 진해시 등 3곳은 공로상을 수상했다.서울신문사와 한국매니페스토실천본부는 28일 이틀간 일정으로 충남 천안시 상록리조트 컨벤션센터에서 개최한 경진대회를 폐막하면서 이 같은 심사결과를 발표했다. 전국 230개 기초자치단체 가운데 본선에 오른 4개 분야 총 56개 지자체의 매니페스토 실천사례를 놓고 학계, 언론계, 시민사회활동가, 지방의원 등 심사위원 42명과 각 참여 지자체 공무원들이 심사했다. 제도·조직개선 분야에서는 전남 강진군(역동적 창의적 조직설계로 이뤄낸 최고의 교육자치와 스포츠마케팅 추진), 서울 강동구(친환경 농산물 학교급식 지원) 등 2곳이 최우수상을 받았다. 창의적 활동 분야의 최우수상은 충남 공주시(5도2촌 주말도시 육성과 사이버시민제도 정착으로 농촌활력과 주민 삶의 질 향상), 경남 창원시(저탄소 녹색성장 중심도시 자전거특별시 창원 프로젝트), 전북 진안군(홍삼·한방·아토피산업 집중 육성), 서울 구로구(보건소 기능 첨단화로 건강도시 조성), 광주 서구(비즈니스 365일 24시간 업무지원시스템 구축) 등 5곳이 수상했다.주민소통 분야에서 전남 나주시(시민참여 활성화시책 추진), 충북 단양군(경로당을 돈 버는 웰빙센터로 전환하겠습니다), 서울 중구(복지행정의 새로운 모델 중구 행복더하기) 등 3곳이, 매니페스토 활동 분야는 충남 천안시(시민이 참여하는 매니페스토 실천), 광주 동구(약속과 실천 주민 만족형 공약이행 평가시스템 구축) 등 2곳이 각각 최우상을 거머쥐었다.우수상은 주민소통 분야에서 ‘해피 수원 온 시민 자원봉사’로 수원시가 받는 등 모두 21곳이 수상했다. 온은 모든 시민, 溫(따뜻한 시민) ON(열린 시민)을 뜻한다.이원희(한경대 행정학과 교수) 공동심사위원장은 이날 결과 발표에 앞서 “심사를 하면서 소득 등 주민에게 실질적 효과가 있는지, 지속될 수 있는지, 하려는 의지가 강한지 등을 중요시했다.”고 밝혔다.천안 이천열기자 sky@seoul.co.kr

공기업에도 혁신의 바람이 강하게 불고 있다. 민간기업에서나 볼 수 있었던 팀제, 연봉제, 임금피크제, 다면평가시스템 도입 등은 더이상 새로운 뉴스가 아닐 만큼 공기업의 변화 속도가 빠르다. 정부도 공기업의 경영성과나 부패정도, 고객만족도 등을 평가해 공기업 인사 및 조직운영에 반영한다는 계획이다. 스스로 변하지 않으면 메스를 들이댈 게 뻔하다. 이에 서울신문은 오풍연 공공정책부장이 공기업 사장을 직접 만나 혁신의 방향과 성과를 들어보는 시리즈를 싣는다. 대한광업진흥공사는 공기업 가운데 적극적으로 임금피크제를 도입했다. 정년을 3년 앞둔 직원을 대상으로 실시할 수 있는 근거규정을 마련한 것이다. 박양수 광진공 사장은 27일 서울신문과의 첫 인터뷰에서 “능력과 성과중심의 인사제도를 만들기 위해 연봉제를 전사원으로 확대하고 다면평가 비중을 높이는 한편 임금피크제를 도입했다.”면서 “임금 지급률 등 세부 시행방안은 조만간 마련할 계획”이라고 밝혔다. 그는 또 “광물자원산업의 육성과 지원을 위해 법정자본금도 종전의 3000억원에서 6000억원으로 증액했다.”면서 “남북경협 차원에서 북한과 자원개발사업도 공동으로 추진하고 있다.”고 말했다. ▶광진공은 최근 전 직원 투표결과를 토대로 후임 상임이사를 제청했다. 어떤 취지인가. -공기업 최초로 상임이사를 전직원 투표를 통해서 제청했다. 투명하고 공개적인 인사원칙을 확립하기 위해서다. 또 사장이 인사권한을 직원들에게 넘겨줌으로써 과거 공기업이 가지고 있었던 인사폐단에서 과감하게 탈피하겠다는 것이다. 과거 사장이 일방적으로 임명하는 대신 직원들이 직접 자기의 손으로 선출하면 좀 더 능력 있고 덕망 받는 인사가 뽑힐 가능성이 그만큼 크지 않겠는가. 상식적으로 한 사람의 생각보다 여러 사람의 생각이 옳고 현명하다고 본다. ▶일부에서는 인기영합적인 인사라고 비난하고 있다. -당연히 부작용을 우려하는 목소리가 있을 수 있다. 겸허하게 수용하고 귀 기울이겠다. 그러나 투명하고 공개적인 틀에서 전 직원이 공감하는 임원을 뽑아야 한다는 인사원칙에는 변함이 없다. 나는 직원들의 지지를 받는 CEO가 되고 싶다. 직원들로부터 인기를 얻겠다는 것이 아니라 직원들의 지지를 바탕으로 우리 공사 앞에 놓인 일련의 혁신과제들을 하나씩 하나씩 풀어가겠다는 뜻이다. ▶상임이사 인사 투표제가 다른 공기업에 파급효과가 있을 것 같다. 또 상급기관이 불쾌하게 생각할 수도 있는데. -오히려 다른 공기업을 도와줬다고 생각한다. 광진공의 사례를 통해서 능력있는 사람을 공정하게 뽑는 시스템을 배울 수 있지 않겠나. 물론 상임이사를 전직원이 투표를 통해 뽑으면 상급기관이 특정인사를 기용하려는 것을 원천적으로 차단할 수는 있다고 본다. 하지만 나는 투표제가 진정 공사를 위하는 길이라고 판단했다. ▶투자기관 가운데 처음으로 임금피크제를 도입했는데 어떤 효과를 기대하고 있는가. -취임 후 변화와 혁신의 기치를 내걸고 적극적으로 추진하고 있는 것 중의 하나가 능력과 성과중심의 인사제도 정비다. 임금피크제는 바로 위와 같은 취지에서 다른 공기업보다 한발 앞서 도입했다. 또 우리 직원들이 안정적으로 직장생활을 할 수 있도록 하는 데 목적이 있다. 잘만 정착이 된다면 회사와 직원이 함께 ‘윈윈’할 수 있는 제도라고 여겨진다. ▶중앙부처도 조직을 팀제로 바꾸고 있다. 최근 개편한 팀제의 목적은 어디에 있는가. -지난해 말 처단위 조직을 팀조직으로 전면 개편했다. 우리 공사는 지난해 국회에서 어렵게 공사법을 통과시켜 해외자원 직접개발 사업을 확대하고, 아울러 전략광물에 대한 비축사업과 광산물 가공산업 지원업무를 할 수 있도록 사업 범위를 대폭 확대했다. 그러다 보니 우리공사의 가장 핵심사업인 해외자원개발 사업 중심으로 조직개편과 인력확충이 불가피해졌다. 또 팀장에게 책임과 권한을 대폭 위임, 우리의 목표인 자원보국을 위해 적극적이며 공격적인 업무추진이 되도록 했다. ▶공기업에도 다양한 형태의 성과 평가 시스템이 도입되고 있는데, 광진공의 성과평가 시스템은 어떤가. -가장 눈에 띄는 점이 연공 서열주의에 입각한 승진제도를 업적과 능력위주로 개선했다는 것이다. 근무평점, 어학능력, 다면평가 등의 내부평가 비중을 확대하고 대신 연공비중을 축소했다. 특히 다면평가제를 체계적으로 개선했는데, 부하평가·상사평가·동료평가 등 평가방법을 다양화했고 다면평가 결과를 중시해 승진반영 비중을 20%에서 40%로 높였다. 또한 종전 간부사원만 대상으로 했던 연봉제를 전 직원으로 확대 시행하고 있다. ▶취임할 때부터 노조에서 반대가 있었는데, 지금은 협력적인 노사관계로 나아가는 것 같다. -지금까지 재직한 6개월 동안 공사의 주요현안에 대해 노사가 머리를 맞대고 토론함으로써 협력적 노사문화를 구축하는 데 노력했다. 사실 공모제를 통해 광진공 사장으로 왔지만 취임 초에 정치인 출신 낙하산 인사라는 비난을 받았다. 노조와의 관계개선이 급선무라고 판단하고 업무 첫날 노조사무실을 직접 방문해 노조위원장과 공사현안에 대해 함께 협의했다. 이후 노사관계가 한결 부드러워졌다. ▶형식적인 의전을 없애는 등 각종 혁신을 진행하고 있다. 앞으로 계획하고 있는 혁신방향에 대해 말해달라. -취임 이후 비서를 수행하지 않고 직접 서류가방을 들고 출퇴근하고 있다. 취임 일성이 경영혁신이었던 만큼 사장이 먼저 솔선수범해야 한다고 믿었기 때문이다. ▶북한자원개발 추진상황을 설명해 달라. -북한자원개발과 관련된 조직을 확대했다. 올 초 북한자원개발조직을 남북자원협력팀으로 확대개편하고, 북한사무소를 직제에 신설했다. 또 민간기업의 대북투자 협상전담 창구역할을 하기 위해 뛰고 있다.2003년부터 추진중인 황해도 정촌 흑연광산 공동개발사업은 올해 제품생산을 목표로 하고 있다. ■ ‘조직관리 달인’ 박양수사장 박양수 사장은 공기업 CEO로 변신하기 전 정치판에서 35년동안 몸담았던 정치인이다. 1970년대 초반 국회의원 보좌관으로 정치를 시작, 정당에서는 주로 조직관리를 해왔다. 민주당 총무국장, 새천년민주당 조직담당 사무부총장·조직위원장을 거치는 등 사람관리가 주특기인 셈이다. 조직관리를 오래 해와 ‘마당발’로 통한다. 그가 지난해 9월 제13대 사장에 취임했을 당시 각계에서 배달된 축하 화분이 사장실이 있는 3층 복도를 채우고도 모자라 4층 계단으로까지 이어졌다고 한다. 지금도 여야 거물급 정치인들이 박 사장을 직접 찾아와 정치에 대한 자문을 구할 정도다. 박 사장은 2001년 1월 민주당 비례대표 의원직을 승계받았으나 2003년 10월 통합신당을 위해 탈당, 의원직을 과감히 던졌다. 이해찬 총리 등과 열린우리당을 만드는 데 산파역을 했다는 평이다. 지금은 우리당 고문을 맡고 있다. 명지대 야간 정규 석사과정을 밟을 정도로 학구열도 대단하다. 박 사장은 제11대 광진공 사장이었던 박문수씨의 6촌형이다. 일가친척이 잇따라 같은 공기업 사장을 하는 것도 이례적이다. ▲전남 진도(67) ▲서울문리사대(현 명지대) ▲민주당 사무부총장·총재특보 ▲열린우리당 사무처장 ■ 人事등 146개권한 하부 위임 팀장·부장 업무효율성 높여 대한광업진흥공사에서 가장 힘있는 사람은 누구일까. 사장도 상임이사도 아니다. 바로 팀장과 부장이다. 상부보다 하부의 권한이 더 세진 것이다. 팀장과 부장의 업무처리 비중을 합치면 전체 업무의 87%에 가깝다. 조직을 팀제로 바꾸면서 신속한 의사결정을 하기 위해 조직내 책임과 권한을 재조정한 결과다. 박양수 사장은 취임하자마자 각 직급별 권한을 분석했다. 직급마다 해야 할 일을 분명히 구분하기 위해서다. 분석끝에 전략의 방향을 정하는 것은 사장이, 전략을 관리하는 것은 본부장이, 관리운영은 팀장이 하도록 정했다. 이에 따라 박 사장은 전략방향과 관계없는 47개 권한을 본부장과 팀장에게 넘겼다. 대표적인 것이 팀내 조직설계 권한을 팀장에게 넘긴 것이다. 즉 팀내 부서의 신설·폐지·통합 등의 권한과 그에 따른 부원 인사권을 전적으로 팀장에게 넘긴 것이다. 또 박 사장은 1억원 이상 공사의 경우 결재권은 본부장에게 권한을 넘겼다. 권한 위임 이후 박 사장이 전체 업무에서 차지하는 비중은 3.45%에서 2.30%로 낮아졌다. 본부장은 53개의 권한을 하부로 이양하고, 사장으로부터 45개의 권한을 새롭게 받았다. 이처럼 광진공이 실시한 146개 권한조정 가운데 주목되는 부분은 역시 인사권한 이양이다. 박 사장은 “팀제로 전환해 놓고 팀장에게 권한을 주지 않으면 의미가 없다.”면서 “팀장에게 전폭적인 힘을 실어주는 대신 그 팀의 성과에 대한 책임은 전적으로 팀장에게 지우고 있다.”고 설명했다. 팀장에게 인사권이 넘어가더라도 혈연·학연·지연 등의 인사를 걱정할 필요가 없다. 팀장이 성과를 내기 위해서는 능력있는 부장과 부원을 끌어오려 하기 때문이다. 부장도 종전보다 50개의 권한이 늘었다. 부장이 회사에서 차지하는 비중이 17.66%에서 27.69%로 무려 10%나 뛰었다. 간단한 업무처리는 부장이 전결처리토록 한 것이다. 강충식기자 chungsik@seoul.co.kr

●한국철학 에세이(김교빈 지음,동녘 펴냄) 우리가 불교의 대중화에 기여한 승려로만 알고 있는 원효.그는 세계적인 철학사전에 대부분 이름이 오를 만큼 위대한 사상가다.우리는 우리 것을 얼마나 알고 있을까.이 책엔 한국철학사의 맥을 잡아주는 우리 철학 이야기를 담았다.“현실문제를 다루지 않는 게 한국철학의 문제”라고 말하는 저자(호서대 교수)는 “가장 경계할 것은 구체성을 상실한 채 추상화의 오류에 빠져 사변철학으로 떨어지는 것”이라고 강조한다.9500원. ●섹슈얼 엑스터시(마르고 아난드 지음,손민규 등 옮김,태일 펴냄) ‘육체와 영혼의 가교’로서의 성적 결합을 강조.유럽과 미국 등지에서 성 엑스터시 워크숍을 열고 있는 저자가 명상수련을 통해 강조하는 것은 성의 쾌락이 아니라,성 에너지에 대한 조절능력을 키워 성으로부터 자유를 얻자는 것이다.1만 5000원. ●정관정요(오긍 지음,김원중 옮김,현암사 펴냄) 중국 역사상 가장 찬란한 왕조,당나라의 기틀을 마련한 2대 황제 태종 이세민과 그를 보좌한 명신들의 정치관이 담긴 ‘제왕학과 참모학의 성전’.태종은 도가의 무위를 강조해 열린 사고를 중시했으며,중용의 도를 실천하는 밝은 정치를 강조했다.전설의 요순시대를 비롯,각 시대를 대표할 만한 선인과 악인들의 고사를 풍부하게 인용해 읽는 재미를 더해준다.1만 8000원. ●브루넬레스키의 돔(로스 킹 지음,이희재 옮김,민음사 펴냄) 피렌체의 산타마리아 델 피오레(‘꽃의 성모 마리아’)성당의 돔을 올린,15세기 이탈리아 르네상스 시대 건축가 필리포 브루넬레스키의 생애와 업적을 다뤘다.브루넬레스키는 중세 시대에 사라져버린 고대의 원근법을 기하학적인 원근법으로 새롭게 재창조한 인물로 건축 뿐 아니라 회화에서도 중요한 업적을 남긴 인물이다.세계적인 불가사의의 하나이자 석조 돔으론 세계 최대 규모인 산타마리아 델 피오레 성당의 돔을 그가 어떻게 올릴 수 있었는가를 추적한다.1만 2000원. ●오주석의 한국의 美 특강(오주석 지음,솔 펴냄) 우리 전통문화에 대한 새로운 시각과 사고의 틀을 제시한 한국문화 안내서.대중강연 형식을 띠었다.동양의 그림에선 사실 그대로의 재현을 높게 치지 않는다.저자는 이런 사실을 “먼 산에는 나무가 없고,먼 강에는 물결치지 않고,먼 곳에 있는 사람에겐 눈이 없다.”라는 말로 일깨워준다.또 “아는 것은 좋아하는 것만 못하고 좋아하는 것은 즐기는 것만 못하다.”라는 말을 인용,예술작품은 무엇보다 여유를 갖고 충분히 느끼는 게 중요하다는 점을 밝힌다.1만 5000원. ●스페인영화사(장 클로드 스갱 지음,정동섭 옮김,동문선 펴냄) ‘안달루시아의 개’의 감독 루이스 브뉘엘,‘하몽하몽’의 배우 하비에르 바르뎀,‘내 어머니의 모든 것’의 감독 페드로 알모도바르 등 몇몇 영화인들을 제외하면 스페인 영화는 우리에게 그리 익숙한 편은 아니다.무성영화시대(1896∼1930),유성영화와 공화국시대(1930∼1936),내전중의 영화(1936∼1939),자급자족의 시대(1939∼1950),개혁 시대 등 시대별로 나눠 스페인 영화의 흐름을 살폈다.8000원. ●혼자 사는 기술(카타리나 침머 지음,안미현 옮김,이마고 펴냄) 현대는 ‘나르시즘의 시대’다.자기도취적인 혼자만의 삶이 각광받기도 한다.문제는 얼마나 창조적이고 풍요로운 삶을 사느냐 하는 것이다.발달심리학자인 저자는 “혼자 사는 삶은 결코 고립이 아니며,독선적인 이기주의도 아니다.”라고 말한다.고독과 불안을 극복하기 위한 자가치료 프로그램도 실렸다.1만 2000원. ●글로벌기업 디자인(제이 R 갤브레이스 지음,박기찬 옮김,생각의 나무 펴냄) 기업들에 새롭게 요구되는 글로벌 조직을 구축하는 방안을 제시.기업 조직설계의 권위자인 저자는 최고경영자들이 새겨둬야 할 경영지침의 하나는 ‘글로벌 네트워크를 통한 새로운 복잡성 관리’라고 말한다.지금까지 매트릭스 조직의 복잡성을 단순화하려고만 했다면,이제는 그런 노력 대신 복잡성에 대한 다양한 시각을 정립해야만 한다는 것이다.1만 5000원.

◎조직의 폭과 높이 함께 줄여야/명분·장식용 위원회는 일 끝나면 과감히 정리/목적·기능따라 차별화된 개혁해야 성공 행정기구를 여기저기 뜯어고치는 구조적 접근방법은 아주 오래된 것이며 지금도 여전히 전가(傳家)의 보도(寶刀)이다. 우리나라 행정기구의 구조적 문제들은 과다팽창된 규모,기능분립주의적 분업구조,과도한 집권성과 경직성,고층적 구조 등이다.이런 문제들을 염두에 두고 앞으로 진행될 기구개혁의 과제를 생각해 본다. 첫째 수요에 대응해 구조를 조정하는 데 집중적인 노력을 경주해야 한다. 규제개혁,정보화,국가발전단계별 행정기능변화,고객집단의 변화,일반적 환경 변화 등 여건변화에 부응한 구조조정이 촉진되어야 한다.구조조정에는 확장도 있고 감축도 있겠지만 무게중심은 감축쪽에 있을 수밖에 없다.탈국가화, 그리고 작은 정부구현을 요구하는 압력이 압도적이기 때문이다. 기구감축에는 직접 생산적인 활동을 하는 부서보다는 내부관리담당부서를 더 줄여 행정농도(行政濃度)를 낮추어야 한다.그리고 조직의 폭 뿐만 아니라높이(계층수)도 함께 줄이도록 노력해야 한다.높이를 그대로 두고 폭만 줄이면 조만간 그것을 다시 늘려놓고 마는 것이 관료제의 본성이다. 고층구조화를 억제한다는 것은 관료적 관성에 대한 끈질긴 투쟁을 의미한다.기관간의 고립적 서열관계,업무관계의 지위중심주의 등을 완화하기 위한 방책들을 강구해야 한다.조정자는 피조정자보다 언제나 상위계급을 달아야 한다는 고정관념을 타파해야 한다.부처간 조정자는 부총리급이라야 한다는 말은 구시대적 발상에서 나온 것이다. ○정책·집행 혼동해선 안돼 둘째 조직간 업무배분,그리고 조직간 관계설정에서 기능분립주의를 완화하고 협동적 조정체제를 구축하도록 해야 한다.기능분립주의·할거주의는 집권주의와 부합된다.철권적 집권화가 사실상 어려워지고 분권화와 하급기관에 힘실어주기가 이념으로 되어가는 시대에 절실히 필요한 것은 구조적 협동주의이며,이를 위해서는 기능의 동질성보다 일의 흐름을 더 강조해야 한다.생산과 관리,계선과 참모,정책과 집행을 혼동한 조직설계는 일의 흐름이라는 차원에서 바람직하지 않다.한 부처에 장관을 두사람 두자는 논의는 협동주의가 아닌 기능분립주의적 사고방식에서 나온 것이며 이 역시 바람직하지 않다. 셋째 조직의 연성화를 촉진해야 한다.관료제 구조의 경직성을 완화하여 적응성을 높이는 것은 격동하는 시대의 필수조건이다.그러나 유기적 조정이 일어나게 하는 것과 경성조직을 경성조직으로 빈번히 개편하는 것은 구별하여야 한다.후자는 효과보다 비용을 더 크게 하고 혼란을 초래할 수 있다. ○조직의 연성화 촉진해야 넷째 한시적인 조직의 항구화를 막기 위한 특단의 노력이 필요하다.개혁정책발전을 위한 비상임의 연구·자문기구 등 한시적이어야 할 기구들이 오래가면 관료적 보수성을 배우고 광범한 참여를 오히려 방해할 수 있다.일몰법(日沒法)의 원리를 철저히 적용해 그런 일을 막아야 한다. 다섯째 위원회형 조직의 무분별한 설립을 경계해야 한다.계선조직의 두상구조(頭上構造)를 위원회형으로 만들 때에는 그 정당화 근거와 기능 등을 미리 엄격하게 규정해야 한다.명분쌓기나 장식용으로 만든위원회들,관변인물들에게 안식처를 제공하기 위해 만든 위원회들은 과감히 정리해야 한다.최소한 잠정화해야 한다.모든 행정기관에 어떤 종류의 위원회를 획일적으로 구성하게 하는 법령의 제정도 엄격히 제한해야 한다. 여섯째 조직구성 양태의 다원화를 용인하는 개혁이 있어야 한다.행정조직의 목적과 기능의 다양성에도 불구하고 획일적으로 계층적이고 서열적인 구조를 적용하려는 것은 무리한 일이다. ○지방화에 걸맞는 기구개편 일곱째 지방화에 대응한 기구개편을 서둘러야 한다.관치행정시대에 마련된 지방관리구조를 근본적으로 개편하는 개혁이 있어야 한다. 여덟째 행정구조를 정보화의 요청에 대응시켜 나가야 한다.특히 통합적 정보관리체제를 조정할 기관적 기초를 발전시켜 나가야 할 것이다.