하루 끼니 때우는 일이 급급한 거리의 노숙자도 언젠가 그 환경을 벗어나 떳떳한 사회 구성원이 돼 있는 자신의 미래상을 그려보게 된다.이른바 ‘달동네’에서 어려운 살림을 꾸려가고 있는 사람들도 장래에 자신들이 당당한 주인공으로 한가운데 서있는 소박한 청사진을 그려 보게 마련이다.하물며 ‘회사’라는 이익사회를 꾸려가는 사람이 그 조직이 나아갈 방향과 추구해야 할 목표를 명쾌하게 제시하지 않는다면 그는 이미 리더의 자격이 없다.

쉽게 얘기해서 개인이든 집단이든 ‘앞으로 이러이러하게 해 나아갈 것이고,그 목표가 성취됐을 때 나(혹은 우리)는 이런 모습이 돼 있을 것이다.’라고 보여주는 미래상(未來像)이 다름 아닌 비전(vision)이다.

회사 경영을 책임 맡은 전문 경영인에게 ‘비전 만들기’야말로 리더십의 핵심 요소다.경영혁신의 기본방향을 옹글게 담아낸 비전은 개개인의 단기적 이익보다 회사 전체에 도움되는 행동을 유발해,구성원의 힘을 한 방향으로 이끄는 마력(魔力)을 발휘하게 할 수도 있다.물론 ‘좋은 비전이었을 때’라는 전제가 붙는다.

나는 ‘좋은 비전’의 조건으로 다음 몇 가지를 제시한다.

비전이 실천됐을 때 장래 조직이 어떤 모양으로 변모해 있을지 상상이 가능한 것,회사의 이해 당사자가 이익을 기대할 수 있는 것,추진 과정이 구체적이고 실행 가능한 것,환경변화에 대응할 수 있도록 독자적이면서도 융통성이 있는 것,그리고 비전의 구호가 명료하고 쉬워 쉽게 전파할 수 있는 것 등이다.

그러나 제 아무리 좋은 비전을 만들었더라도 사장실 벽면의 액자 속에만 갇혀 있거나 직원 조회시간에 성의없이 습관적으로 한 번씩 복창(復唱)하는 구호로만 존재한다면 초등학교 교실에 붙어 있는 ‘착한 사람이 되자.’라는 급훈과 다를 게 없다.

비전은 조직원 모두에게 전파돼 모두가 공유할 때 그 생명력을 얻는다.일방적인 지시와 하달의 형식이어서는 안 된다.여기서 CEO의 열린 경영의 마인드가 필요하다.CEO는 현재의 회사 실태를 숨김없이 털어놓고 왜 그런 비전을 설정하게 됐는지,그 비전을 성취하기 위해서는 조직원 각자가 어떤 실천적 노력을 해야 되는지,비전을 성취한 뒤에는 조직 자체가 어떻게 달라지게 되며 개인에게는 어떤 이익을 기대할 수 있는지를 직원들의 한 가운데로 뛰어들어 정직하게 설명하고 이해를 구해야 한다.행동은 가장 강력한 의사소통의 수단이다.

나는 부도 직전의 디스플레이용 유리 제조회사에 부임하면서 1차연도의 비전을 ‘혁신’으로 정하고 자본·설비·기술 등 7가지 구조조정계획을 발표한 뒤,3890이라는 아라비아 숫자 넷으로 조합된 구호를 세부 실천사항 중의 하나로 제시했다.연간 생산량 3000만개,전면유리 수율(收率·이론상 기대했던 분량과 얻은 분량간의 비율) 80%,후면유리 수율 90%,클레임 제로(0)의 머리글자를 따서 만든 슬로건이었다.

처음 불가능한 목표라며 고개를 젓던 직원들도 금세 아픔을 감수하고 그 목표달성을 위한 열기에 동참하게 되었고 1년 만에 성취해 냈다.

만일 막연하게 ‘불량품을 줄이자.’거나 ‘수율을 높이자.’라고만 채근했다면 이루어낼 수 없는 성과였다고 자부한다.CEO가 내건 비전은 구성원들이 ‘내가 왜 이 일을 해야 하는지.’하는 의구심에 대한 대답이다.또 이것이 성취됐을 때 ‘나와 우리 회사는 어떤 모습으로 달라져 있을 것인지.’에 대한 희망의 메시지가 되어야 한다.

서 두 칠 이스텔시스템즈 사장