◎임원들 「자기관리」 앞장,의식개혁운동/부하직원 조언듣고 「관리목표」 설정/사장·사원 모니터통해 달성도 평가/상하간 의사소통 원활… 난제도 “척척”

임원들이 자기관리에 앞장서고 나섰다.

윗물이 맑아야 아랫물이 맑다는 속담이 있듯 평사원에 앞서 임원들이 먼저 바뀌어야 한다는 의식개혁운동이 벌어지고 있는 것이다.

기업의 덩치가 확대되고 업무가 점점 세분화되면서 한부서를 담당하는 임원의 책임은 더욱 커졌으며 조직에 미치는 영향력도 날로 증대되고 있다.

전사적으로 「임원의 자기관리제도」를 실시하는 기업으로는 럭키금성계열의 금성산전(사장 이희종)이 당연 첫손에 꼽힌다.

이제도는 『아랫사람들을 이끌기 위해서는 윗사람부터 솔선수범해야 한다』는 지극히 당연한 논리를 적용한 것이다.업무의 효율을 높이기 위해 임원의 의식과 행동을 변화시킴으로써 부문전체의 변혁을 유도한다는 내용이다.

이제도는 임원 스스로가 3개월단위로 변화시킬 의식과 행동을 각각 3개씩 설정한뒤 달성도를 평가하며 부하들과 대화를 통한 모니터와 사장과의 면담을 통해 조언을 얻는 방식으로 추진되고 있다.

목표는 부장,과장,평사원들과 허심탄회한 대화를 통해 도출해낸다.

그러나 취지는 이처럼 좋아도 실시초기에는 임원과 평직원들 사이 진정한 대화가 없어 성과를 거두기가 어려웠다.

윗사람이 아랫사람의 잘잘못을 지적하기는 쉬워도 아랫사람이 윗사람을 상대로 같은 지적을 한다는 것이 쉽지 않았기 때문이다.

게다가 목표를 설정한뒤 임원들이 평가를 받아야 하기 때문에 부담이 클수밖에 없었다.

이제도가 뿌리내리기 위해서는 무엇보다도 「합의」과정이 진행돼야 한다.

의식과 행동 목표가 아무리 뚜렷하더라도 합의에 의해 도출되지 않으면 성공을 거두기 어렵기 때문이다.

임원들은 이같은 공동목표를 끌어내기 위해 부하직원들에게 『내가 변해야 할 업무스타일은 어떤 점이 있는가』라고 묻는다.

부하들은 개인적인 생각과,회사를 위한 제언들을 허심탄회하게 제시한다.

그 결과 이제는 회사분위기가 사뭇 달라졌다.

무엇보다도 윗사람과 아랫사람간의 대화가 부드러워지고 그로인해회사안에는 생동감이 넘쳐 흐른다.

한 임원은 『임원들이 사장등 최고경영진과 부장 과장(럭키금성그룹은 차장제도가 없음)평사원으로부터 평가를 받아야 하기 때문에 어떻게 보면 자아비판적 요소가 짙다』면서 『그러나 어차피 공사간에 경쟁을 치러야하는 만큼 이 제도는 임원 자신들에게도 실보다 득이 많은 것 같다』고 진단했다.

임원들이 부하직원을 다루는 방식도 예전과 다르다.

독선적인 성격이 짙던 임원들도 이제는 아랫사람들의 말을 귀담아 듣는다.

물론 부하직원들이 임원들을 대할때도 사정은 마찬가지이다.

관리본부 우모씨(31)는 『이 제도를 시행한 뒤에는 어렵게만 보여지던 임원들이 더욱 친숙하게 다가왔다』면서 『대화를 통해 문제를 풀다보니 쉽사리 풀릴 기미를 보이지 않던 난제들을 척척 해결할 수 있었다』고 말했다.

지금까지의 결과만으로도 일단 성공을 거둔셈이라고 회사측은 밝혔다.

금성산전이 이 제도를 시작한 것은 지난해 7월부터이다.

처음에는 본사의 사업부문장 및 스태프부문 임원들만 대상으로 실시했으나 현재는공장장급 이상 42명의 전 임원이 참가하고 있다.

이 제도의 실무 총책임자라 할 수 있는 김형철이사는 『임원자기관리제도 실시 이후 ▲임원의 자기중심사고의 탈피 ▲업무지시의 명확화 ▲의사결정의 신속 ▲회의의 효율화 등에서 뚜렷한 개선이 이뤄지고 있다』면서 『특히 사원들과의 대화 기회가 늘어나 의사소통과 부하의 목소리에 많은 관심을 두게됐다』고 분석했다.

임원자기관리제도는 유형효과 못지 않게 무형효과가 중요하다고 김이사는 역설한다.

그는 『어떤 제도이든 가시적인 효과를 염두에 두면 성공하지 못한다』고 지적하고 『우리가 벌이고 있는 이 제도는 의식 및 정신개혁 차원에서 적극적이고 능동적인 정신을 배양하기 위한 것』이라고 설명했다.<오풍연기자>