1986년 1월 28일은 미 항공우주국(NASA)에 매우 중요한 날이었다. 미국 우주항공기술의 총아인 우주왕복선 챌린저호의 발사가 예정돼 있었다. 나사는 우주개발에 대한 국민적 관심을 높이고자 일반인 우주비행사로 교사인 크리스타 매콜리프를 탑승시켰고 발사 장면은 전국에 생중계됐다. 그런데 출발 73초 만에 챌린저호는 대폭발을 일으켰고 승무원 전원이 사망하고 말았다. 미국 우주개발 역사상 최고의 순간이 악몽이 돼 버린 순간이었다.

이후 노벨물리학상 수상자 리처드 파인먼이 포함된 사고조사위원회는 사고의 원인이 로켓 부스터 이음새를 막고 있던 오링(고무링) 때문임을 밝혀낸다. 오링이 추운 날씨에 탄력이 떨어져 제 기능을 못 했다는 것이다. 사실 이 문제는 이미 관련 장비 제작사에서 알고 있었던 것이었고 이 때문에 발사 연기를 주장했다. 그러나 나사 경영진과 엔지니어들은 이전 발사 과정에서는 큰 문제가 없었기 때문에 이 문제가 별것이 아니라고 판단하고 발사를 강행했다.

사회학자 다이앤 본은 챌린저 사고에 대한 10여년의 연구 끝에 이 사고를 단순히 경영자의 잘못으로 보는 것은 옳지 않다고 주장했다. 그녀는 이 사고를 부도덕이나 무지의 문제가 아닌 매우 정상적인 상황에서 발생한 구조적 문제로 해석했다. 즉 오링의 문제는 사고가 나기 전까지는 충분히 감당할 수 있는 수용가능한 문제로 받아들여졌다. 그녀는 이를 잘못된 것을 정상적인 것으로 판단하게 하는 ‘비정상의 정상화 과정’이라고 명명했다. 또한 그녀는 이 과정에서 발생하는 ‘구조적 비밀주의’의 문제를 지적했다. 조직의 분업화, 계층화, 전문화에 따라 지식이 분절되고 이로 인해 조직원들은 자신의 부서와 관련된 지식만 알고 있을 뿐 타 부서나 조직 전체에 대한 지식은 매우 부족한 상황에 내몰린다는 것이다. 부서 간에는 협력보다는 경쟁이 우선이었고 개별 부서가 맡았던 기술의 문제점은 같이 해결해야 할 문제가 아니라 숨겨야 할 문제가 되곤 했다. 이렇게 분절된 지식은 만약에 발생할 수 있는 복잡한 시스템 고장이나 조직의 문제를 파악하기 어렵게 하고 결국 챌린저호 폭발 사고 같은 대형 재난을 일으키곤 한다. 즉 조직 구성원들은 모두 자신이 속한 부서에서 나름의 지식을 바탕으로 최선을 다하지만 조직을 가로지르는 문제를 깨닫지 못하고 잘못된 관행을 고치기보다는 ‘이게 원래 맞는 거야’라는 자기 확신을 갖게 된다.

삼성의 갤럭시노트7은 한국판 챌린저호 폭발 사고처럼 보인다. 지금까지 만들어 낸 최고의 핸드폰이었다고 찬사를 받았던 노트7은 원인불명의 폭발 문제로 삼성은 물론 한국 경제 전체에 상처를 남겼다. 처음에는 배터리 불량 문제를 밝혀내고 발빠른 리콜을 실시해 ‘역시 삼성’이라는 찬사를 들었다. 하지만 결국 문제가 무엇인지도 모르는 상황이라는 사실이 밝혀졌고 최고의 핸드폰이었던 노트7은 단종되고 말았다. 이후 지적되는 문제들은 삼성의 경쟁적 조직 문화의 부작용이었다. 애플 등 다국적 대기업과의 치열한 경쟁이 위험관리보다는 경쟁을 강조하는 문화를 만들었고 이러한 경쟁적 문화는 조직 내부에도 그대로 이어져 부서 간, 개인 간 치열한 경쟁이 결국은 넘어설 수 없는 내부 칸막이를 만들었다는 것이다. 회사 간, 부서 간, 개인 간 치열한 경쟁은 조직 내 소통 부재를 이끌었고 개별 부서의 문제는 공동의 해결 과제가 아니라 숨겨야 할 문제가 돼 버리곤 했다. 이러한 삼성의 구조적 비밀주의와 비정상의 정상화 과정이 결국 문제의 핵심이 아니었을까.

어찌 삼성만의 문제일까. 우리 정부 내에서도 부처 간, 부서 간, 개인 간 경쟁은 모든 장면에서 쉽게 찾을 수 있다. 정부도 이러한 문제점을 직시하고 협업행정, 융합행정, 정부 3.0 등을 강조해 왔다. 그러나 아직까지 그 성과는 미미해 보이며, 오히려 협업행정이 부처의 새로운 평가지표가 되면서 엉뚱한 경쟁만 강조하게 된 것은 아닌지 우려된다. 한국 사회 전체를 가로지르는 경쟁 문화를 바꾸기 위한 노력이 필요하다. 그동안 삼성은 경쟁사회 한국을 대표하는 기업으로 우리 사회의 모범이 돼 왔다. 갤럭시노트7의 문제를 해결하면서 삼성은 경쟁이 아닌 협력의 문화로 또 다른 모범을 보여 주길 기대한다.