국내 대기업들에서 사내 문화를 쇄신하는 분위기가 늘고 있다는 반가운 소식이다. ‘관료적’이라는 평가를 받아 온 삼성전자는 부회장 주도로 불필요한 야근이나 회의, 보고를 줄이려 하고 있다고 한다. LG전자는 사원, 대리, 과장급 등 직급 중심의 호칭을 파트장 등 업무 중심으로 바꾸고 상사 눈치 보며 못 가는 휴가 문화도 연월차를 자유롭게 쓰도록 바꾼다고 한다.

이런 움직임은 얼마 전 대한상공회의소가 국내 100개 대기업과 중견기업의 임직원 4만명을 상대로 기업 문화를 진단한 조사 결과와 무관치 않아 보인다. 이 조사에서 임직원들은 한국 기업의 가장 큰 병폐를 ‘잦은 야근’과 ‘비합리적 업무 문화’라고 손꼽았다. 평균적으로 직장인은 1주에 이틀 넘게 야근을 하고 직장인의 12%는 주 5일 모두 야근한다는 것이다. ‘저녁이 없거나 바쁜 삶’이 한국 직장인의 전형적인 모습이다. 한 집의 가장들이 적지 않다고 보면 집안 식구들이 함께 저녁밥 먹을 시간조차 없는 셈이다.

여기에다 기업 임원실은 ‘엄숙한 장례식장’처럼 회의 때면 조용하며 상명하복 분위기에다 비효율적인 회의와 보고 문화 등이 지적됐다. 이런 분위기는 사실 대기업과 중견기업뿐 아니라 한국의 공기업과 정부 조직까지 확대해 봐도 비슷할 것이다. 결국 필요 이상의 잦은 회의와 긴 근무시간, 이로 인한 생산성 저하, 윗사람 눈치 보는 회의 분위기와 소통 부재는 한국 조직들의 공통분모인 셈이다.

이런 풍토는 불필요한 비용을 초래해 비효율성을 높여 생산성을 떨어뜨린다. 또 발전에 필요한 창의성을 감소시켜 경쟁력을 낮춘다. 이런 비효율과 고비용에 민감한 대기업들이 요즘 발 빠르게 움직여 쇄신해 보려고 나서는 것이다.

한국 기업들의 조직 혁신 시도는 이번이 처음은 아니다. 되돌아보면 큰 시도 중 하나는 1990년대 후반 유행한 ‘팀제’를 들 수 있다. 팀으로 바꾸어 조직을 유연하게 하며 소통을 늘리겠다는 것이다. 그러나 몇 년 후 대부분의 조직이 종전대로 ‘**부’로 돌아갔다. 팀제로 바꾸기만 했지 효과가 없었던 탓이다. 조직의 병폐는 조직 구조나 명칭상의 문제만은 아니다. 소프트웨어를 바꾸지 않은 채 위계질서 명칭만 바꾼다고 조직 유연성이 살아나지는 않는다.

회의가 많고 분위기가 무거운 것도 한국 조직들이 공통적으로 겪는 문제다. 오너가 10시간 넘게 회의를 주재하는 바람에 화장실에 갈 시간이 없어 회의 참석자들이 미리 물도 마시지 않는다거나 회장 주재 회의가 강의 식으로 일방적으로 진행되고 토론이 없다는 것은 이미 알려진 대부분 한국 조직의 공통적인 문제다.

회의 참석자들 간의 심리적 미묘함은 우리나라나 미국이나 비슷한 모양이다. 직원들이 ‘자신의 발언 때문에 바보나 나쁜 사람처럼 보일지 모른다는 불안감, 남의 기분을 상하게 하거나, 남에게 위축되거나 보복당할지 모른다는 공포 등’을 갖는다고 미국 한 경영자는 지적한 바 있다. 조직 구성원들이 갖는 심리적 문제를 조직의 리더, 경영자들이 세심하게 파악하고 중요시하며 개선하는 것이 조직문화를 개선하는 길이다.

한 미국 유명 기업 사장은 회의 때 기다란 테이블에서 회의를 하는지, 작은 사무실에서 정사각형 테이블에서 회의를 하는지에 따라 참석자들의 의견 개진이 활발하거나 둔하다는 차이를 한참이 지나서야 자신이 알아챘다며 탄식을 했다.

습관과 관례에 익숙한 리더는 조직의 문제점을 잘 파악하지 못한다는 것이다. 리더가 자신의 권위와 직원들의 활발한 토론 가운데 어느 것을 선호하느냐, 조직원의 창의성을 끌어내려고 어느 정도 노력하느냐가 조직 문화를 바꾸는 갈림길이 될 것이다.

사무용품 제조 업체인 미국의 ‘3M’은 직원들이 근무시간의 15%를 자신을 위해 사용하도록 허용한다고 한다. 직원들이 연월차 휴가를 자유롭게 가도록 하고 창의성을 위한 자기계발 시간을 허용할 것이냐는 사실 리더의 포용력과 경영철학에 달려 있다고 할 수 있다. 한국 기업의 조직문화 개선은 상당 부분 경영자들의 태도에 달려 있는 셈이다. 조직문화 개선 시도가 이번에는 성과를 거둘지, 또다시 일과성 행사에 그칠지 두고 볼 일이다.